导读：
李总是一家企业老总，自己创业打拼多年，现在企业发展很稳，但是企业的利润一年不如一年。
李总说：当年带着一批员工出来创业，大家那时候干活跟很拼命，没一个人喊累，现在企业发展好了，员工却没了以前那种状态了。
甚至，我手下的老员工慢慢变了懒散了，有一种当一天和尚撞一天钟的感觉，工作没激情，不求上进，拿着固定工资混日子。我看他们也跟了我这么久，碍于情面，我一直没开除他们。
可是看着企业利润不断下降，他们说为公司付出了多年，要求每年都加薪，并没有为企业带来更高的价值，但导致成本不断上升，我现在很苦恼：我该如何激励他们？
小结：员工都是有惰性了，这是人性，没人愿意为公司多干活；老板多干活，是因为要对企业经营成果负责。但员工如果每位企业带来更高的价值，加薪就变为加成本！
为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？
1.固定工资
员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
2.底薪+提成
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式，大家可以结合自己企业的实际情况采用！
在固定工资模式下：
员工干多干少都一样，怎么可能调动他们的积极性？
1、人是自私的，只有自己为自己干的时候，动力才是最强的。企业又不是自己的，没必要拼命。
2、人的行为要得到及时反馈，才会有持续下去的东西。面对枯燥的工作，随便做认真做还不是一样，对收入没有影响。
3、人是懒惰的，无利不起早，利益在哪里，着力点就在那里。
4、人的每个行为，都是有目的，不存在无意义的行为。
小结：固定工资模式下，企业到底在向员工购买什么？时间？经验？学历？忠诚？。。。。。。我认为，企业再向员工购买显性价值！上面案例中，老板购买的是员工的价值么，不是！是成本！显性成本！
在马云看来，工资应该这么发：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2、三个人干五个人的活，拿四个人的工资3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求4、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
阿里巴巴马云
企业要想能激励员工，那就不能是固定工资
固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。
无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本。
国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本。
总有一天，公司会因为成本过高而无法经营。
所以，一个企业，想要发挥员工的积极性，必须要解决三个事情：
第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。
第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。
第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。
【企业如何构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式】
1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
作为老板应该会发工资：
什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪
将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
薪酬全绩效模式 ——结果导向，数据说话，效果付费
我们认为，做企业不应该给员工发固定工资：
老板：工资 每个月都会给，每年都会涨，可是员工做的产值和价值却未增加；
员工：干多干少钱都一样，干嘛多干？xxx他每天那么拼命，不还是和我拿一样工资？
这就是固定工资的弊端！
当然，为了达到目标，一些企业制定了考核，做不到就罚，不管制定是的目标是否科学，客观，最终都会打击员工积极性！
而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了结果。
如何让员工做到数据说话，结果导向？看图
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
销售额每增加10000元，奖励12元；
回款率每多0.05%，奖励3元；
人创绩效每增加1000元，奖励4元；
客户退货次数每少一次，奖励150元；
·····
实行KSF方案之后，
1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
对员工来说:
1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；
2；工资拿多少要靠自己而非老板；
3；多劳多得，少干少拿；
4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。
对企业来说：
1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；
3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
干货：
KSF平衡点的选定
平衡点是KSF设计的核心，也是最难的部分，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了。
1. 盈亏平衡点
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2. 历史均值
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3. 共识点
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4. 保守预算
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5. 同期可比值
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。更多绩效管理、员工激励机制资讯：zwwjx168
总结：
老板要懂得运用激励机制，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！
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