【实操技巧：公司学华为考核指标互锁，HR要怎样做？
最近公司学习华为，要各部门达成左右互锁，作为人力资源部，应该如何推送这个工作？业务部门和支持部门，又该如何共用一个考核指标呢？
公司学华为考核指标互锁，HR要怎样做？】
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【摘要：本文第一部分分享了请题主明确贵司绩效指标互锁目的或初衷的重要性；本文第二部分分享了绩效指标设置过程中只要抓好两个要点，就可以完美解决指标互锁问题。】
一、指标互锁明初衷：
学习先进组织的先进做法不能光学样子，而要明白先进组织这样做的初衷是为什么？华为绩效考核指标互锁的初衷是什么呢？
在我看来，华为绩效考核指标互锁的初衷有且只有一个——就是促进部门间的工作协同。当一个组织的部门绩效没有互锁设置的时候，本部门的绩效指标完成只需要考虑自己的部门情况，部门间协同很可能还会遇到“脸难看、事难办”的情况——没有相关协同性指标要求，各扫门前雪，可不就是这样吗？
这无异于在组织内部形成了一个个的信息“孤岛”，这样的组织内部中层干部的个人魅力及领导力就显得尤为重要——因为当一个部门的任务需要多部门协同的时候，这个主责部门的领导者就变得特别重要——他们动用自己的个人魅力、领导力及组织内部的影响力来推动自己部门跟其他部门的协同、求得上级领导的资源支持，这样项目才有可能顺利进行，大家看一下，这样做内耗是不是很大？而且对业务部门领导的个人要求很高？
显然，没有绩效互锁的绩效指标设计是存在“缺乏部门之间的协同”这个bug的,华为设置通过绩效指标的互锁其实就是为了实现——促进部门间协同、降低企业内耗这样一个管理初衷。
华为的绩效管理初心我分析完了，不知题主所在组织绩效管理的初心又是什么呢?组织内部各部门缺乏协同、内耗高是不是也是横亘在贵司组织绩效提升道路上的“拦路虎”呢？这是题主要自己确认的很重要的问题。
二、落地可行两要点：
那如何做好绩效指标的互锁设计呢？
其实很简单，抓住以下两点就能很好的进行绩效指标互锁设计。
第一，同一绩效指标可分给多个部门、部门间可互设绩效指标。
绩效指标互锁说起来貌似距离我们实际的绩效考核管理工作很遥远，但是只要多考虑两个因素就能把互锁这步做好。
1）同一绩效指标可以分解给多个部门。
贵司在做战略目标拆解时，拆解成多个绩效指标，往下层层分解的时候，分解到部门层面的时候，对于某个绩效指标贵司要好好考虑哪个绩效指标是可以同时拆分给几个部门？这个指标可以拆分到哪几个部门头上？这个指标在实现过程中，这几个部门如何实现协同？ 例如，公司的某个绩效指标是关于招聘的，这个指标明显属于人力资源部应该承担指标单独由贵司人力资源部能单独闭环完成吗？
这个答案显然是：不！
做好招聘这项工作不仅要有人力资源部的参与，更要有各个相关部门及领导的大力支持。
所以，贵司在设计这个绩效指标的时候，可以将这个招聘相关的绩效指标拆解(业务部门设计这个指标主要提升业务部门在招聘工作中的积极性、主动性），分配到各个部门、团队，各部门负责人及相关领导身上。
2）部门间的指标互设也是思路之一。
为了做到绩效指标互锁，除了在指标拆解过程中把指标分解到几个部门，还有另一个因素可以实现指标的互锁——那就是绩效指标相互设定。
那绩效指标互设的原则是什么呢？很简单，某部门希望发生业务协同的部门配合什么方面的工作就可以设置相关的绩效指标。
例如，为了提升市场占有率，销售部门可以向研发部门提出合理的互锁绩效指标;同样，客服部门为了降低客户的投诉率，也可以向研发部门提出产品优化方面的互锁绩效指标。
第二，互设的绩效指标要与该部门的业务强相关。
考虑好上述讲的两个因素，一般做互锁绩效指标设置就没有太大问题。
在管理中也会有各种“幺蛾子”出现的，这第二点，就是防止绩效互锁中出现各种“幺蛾子”满天飞的现象。
在昨天的文章中，有的组织有绩效排名，那会不会因为这样或那样的目的，在绩效互锁过程中设置对方难以完成的互锁绩效指标呢？当然可能出现了。
什么样的绩效指标是难以完成的绩效指标呢？
比如，研发部对人力资源部提出了一个互锁绩效指标——研发成功率提升10%，这显然与人力资源部主业八竿子打不着，完全就是一个人力小伙伴使出洪荒之力难以完成的目标。
所以，这第二条在互锁绩效指标设置中就显得特别重要——不管互锁绩效指标是来源于组织战略目标的层层拆解还是来源于业务部门的互设——互锁绩效指标必须跟该业务部门的业务强相关。
也就是不能发生跟前文提到的让人力去完成与人力毫无关系的研发指标。
Tip:1：不管做什么样的管理变革，明确初心非常重要，因为只有这样不仅可以解决贵司存在的管理问题，还可以在管理变革的过程中不跑偏。
Tips2：绩效指标的互锁指标的来源既可以是组织战略目标层层分解给特定的几个部门也可以是业务部门的绩效指标互设，但是，这个互锁的绩效指标一定跟业务部门的业务强相关。建议、思路仅供参考，希望题主能够找到适合贵司的互锁绩效指
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