来源 | 《项目管理评论》 2016年5-6月
编辑 | 马莹
于平安科技(深圳)有限公司而言，敏捷是研发管理中驱动项目成功运作的“发动机”;于平安科技敏捷中心负责人林伟丹而言，敏捷为其开启了一扇追求新知、持续学习的“大门”以及以“人”为本的价值观。
叩开敏捷之门驶入快车道
作为中国平安保险(集团)股份有限公司的全资子公司，平安科技(深圳)有限公司是为平安集团和其所有下属子公司提供IT规划、开发和运营服务的IT服务提供商。
2011年，林伟丹带领平安科技的EPG(软件工程过程组)团队，负责建设公司级的研发过程管理体系。林伟丹回顾，对于平安的研发管理，这一年是一个“分水岭”。在互联网蓬勃发展、市场需求加速变化的业务背景下，平安科技从“标准化、规范化”的研发管理模式，转向鼓励“灵活化、多元化”的管理思路：一方面，简化原有冗长的流程和文档要求，允许各个业务线更灵活地量身定制适用的管理过程;另一方面，平安科技选择了一个网上销售车险的团队，试水“敏捷开发”。
试点效果立竿见影：车险网销大部分需求的实现周期由2个月缩短到2周，生产问题减少70%，开发产能提升30%，线上直通保费从2010年的7千万元提升到2011年的7亿元。林伟丹评价：“业务对IT的信任度大幅提升。”
这个敏捷开发试点项目大获成功之后，平安科技驶入敏捷推广的加速车道。2012年“叩开敏捷之门”，试点范围扩大到10个团队，引入Scrum、看板(Kanban)、持续集成等流行的敏捷方法。2013年“开启敏捷2.0”，在组织架构上成立“敏捷中心”，整合业界优秀实践形成平安科技自己的敏捷开发方法体系和敏捷成熟度评价体系，在部分BU(业务单元)进行推广。2014年“敏捷腾飞”，敏捷开发覆盖到公司大约80%的开发团队，并开始探索互联网产品的敏捷开发模式。2015年“迈向持续交付”，从研发过程的敏捷，向上下游扩展，引入精益创业(Lean Startup)、DevOps等新的方法，打造端到端的反馈闭环。2016年“神兵天降”，启动持续交付支撑工具链的建设，致力于打造“精、轻、快”的持续交付一体化平台与解决方案。
敏捷转型对于企业提升竞争力的作用是毋庸置疑的。林伟丹用数据说话：一是显著提升了需求交付速度，公司整体的30天需求实现率(指各个需求从提交到上线的周期，有多少比例是在30天以内)，2013年是24%，2014年提升到43%，2015年提升到80%。二是支撑公司战略项目快速建设。引入敏捷方法以后，绝大多数的战略项目首次发布上线，从以往平均6个月的建设周期，缩短到3个月以内。此外，更灵活的响应变化、稳定的版本质量、更高的团队产能、持续改进的习惯，都逐步显现出来。
驱动项目运作的发动机
林伟丹担任平安科技敏捷中心负责人，主导设计和推进公司在保险、银行、投资、互联网产品等多个业务线的敏捷转型工作。其中，橙子银行金融创新产品建设项目是其感受颇深的一个案例。
林伟丹回忆，当时这个项目面临着诸多困难：时间非常紧(上线时间高层拍板，3个月后必须发布)，业务实现模式不清晰(只有咨询公司的规划稿)，IT团队快速拼凑而成(30人的开发团队，28人是外包)，系统关联复杂(需要对接多家其他专业公司)。
在此情况下，林伟丹带领敏捷教练团队进场，主要引导和推进了3项核心举措，确保项目的成功交付。一是引入协作式的项目快速启动工作坊(Quickstart)，运用可视化、引导技术、大型用户故事地图等方法，在5天的“时间盒”里，快速完成了项目整体的目标共识、需求分解与澄清、技术风险识别、版本计划排定。二是引入分层的精益Kanban拉动管理系统，使项目的工作流程、规则、分工、负载和风险充分透明，引导团队共同消除阻碍、加速卡片的流动。三是指导应用敏捷项目管理的实践，改变传统项目管理中范围在上(固定)、资源/时间在下的“正铁三角”关系，建立资源/时间在上(固定)、范围在下的“倒三角”敏捷项目管理模式，以价值为导向，确保实现关键业务目标，需求细节可协商。
有三个时间节点值得一提：3个月后，橙子银行发布了MVP内测版本，4个月后正式推向市场，1年后用户量突破500万，该创新产品也获得了当年“中国最佳直销银行”奖项。
在林伟丹眼中，敏捷的精髓是持续的检查(Inspection)和调整(Adaptation)，以拥抱变化、实验性、从失败中学习的心态，来管理不确定性的未来。“这是非常适合创新、创业、互联网产品开发的工作方式。我们需要从过去‘以产品为中心’的思维方式和做事方式，真正转变到以用户作为一切工作的出发点和落脚点。而在移动互联网时代，用户相互连接，信息充分共享，不确定性剧增，按传统的计划驱动(Plan-driven)的项目管理方式，显然已经不适用，而需要变化驱动(Change-driven)的新的管理方式，唯有通过不断的实验、反馈、学习、调整，才有可能获得更优的用户体验，找到可行的商业模式。”
敏捷的精髓在于价值观
对于敏捷开发，大家有不同的理解，有人说它是一种过程控制论，一种做事情的方法;有人说它是一套工具集，用来提高工作效率;有人说它是一种企业管理方式;也有人说它是一种理念，一种思维方式。在林伟丹看来，敏捷由内而外包含价值观、原则、实践(实验)3个层面。
核心层是价值观。2001年2月，17位轻量级软件开发“顶尖高手”在美国犹他州的雪鸟滑雪场签署了著名的《敏捷开发宣言》，他们达成共识，总结出4条价值观：个体和交互高于流程和工具，可运行的软件高于面面俱到的文档，客户协作胜于合同谈判，响应变化胜于遵循计划，并给它起了一个好记的名字——敏捷(Agile)。这就是敏捷这个词的由来。
最外层是实践(实验)。信奉敏捷价值观的人们，进行着各种各样的改进实验，有一些实验经过不同场景验证，被作为优秀实践推荐，例如迭代节奏、特性团队、每日站会、用户故事、看板可视化、持续集成等;有一些实验则可能没有达到预期效果，没有关系，人们从实验结果的反馈中学习，继续进行新的实验。
中间层是原则。价值观太抽象，实践(实验)太过于依赖上下文，还需要一层叫原则的东西。价值观是必须遵循的，不遵循就不能称之为敏捷;原则是强烈建议遵循的，它提供了敏捷实施的高层指导原则;实践则是可选的，针对不同的场景，可以选用、探寻不同的实践。这些原则包括及早、持续地交付有价值的软件;最好的架构、需求和设计源于自组织团队;信任、激励个体并为他们提供需要的环境和支持;降低批量、限制在制品来加速工作流动;等等。
实际应用中，不少团队已经在实践敏捷开发，但一些团队往往无法很好地理解敏捷的本质，导致技术或方法上标榜敏捷，因没有形成敏捷思维模式，执行上出了问题。
对此，林伟丹告诉记者：“对‘敏捷’与否的判断依据，主要看价值观。敏捷更多的是一种状态(Being)，多于是一种动作(Doing)。这是国内很多刚开始起步敏捷的团队‘照猫画虎’‘形似而神不似’的根源。”
谈到国内团队应用敏捷的痛点，林伟丹感慨，主要还是在观念的改变上，尤其是在很多公司管理层管理思路的改变上：敏捷只是一个迭代开发“方法论”、推广一套敏捷开发的标准“流程”、“人员使用率”越高越好、把“绩效KPI”分解到每个人头上、“老板”决定产品的需求、不允许犯错误……观念的改变还有很长的路要走。
他进一步分析，这里也有多重的制约因素，主要有3个层面：核心层是企业的文化、信仰、价值取向，这个要改变很难，更多的需要基于企业的文化考虑相匹配的敏捷实施策略。中间层是企业的组织架构，传统的职能型组织架构、弱矩阵结构，以及依附于这些职能架构的管理人员，都会对敏捷深入实施形成阻碍，这个像动手术，需要花力气去推动变革。最外层是企业的工作流程，这个需要改变传统的重流程、重审批、重文档的管理方式和过程，持续优化、简化，适应敏捷开发的需要。
“敏捷+”拥抱融合与跨界
敏捷开发传入中国的短短10年间，已经在互联网、电信、金融、医疗等各行各业，迅速流行。
敏捷开发和任何其他软件工程方法一样，都不会是一个终点。谈及未来，林伟丹从接触到的理论和实践发展分析，指出三个发展趋势：一是敏捷思路向上下游扩展，形成一个“持续交付”的端到端的价值回路。向上游扩展的方法例如精益创业（Lean Startup）、影响地图（Impact Mapping）、设计思维（Design Thinking），向下游扩展的方法例如DevOps、精益数据分析（Lean Analytics）。二是精益思想与敏捷开发的深度融合。精益与敏捷是一对高度兼容的价值观与原则，我中有你、你中有我，精益作为一套完整的思想体系与管理体系，已经在多个行业实践并取得成功，里面的确有很多软件行业值得好好借鉴的内容。三是敏捷开发更多的与跨界、跨领域的学科相结合。敏捷是一个开放的体系，专业教练、心理学、管理科学、教育学、专业引导、视觉引导……“敏捷+”催生了很多有意思的碰撞和互相渗透。
敏捷开发不仅是一种开发方法，更成为人们训练心智的手段。生活中，林伟丹爱读书，爱运动，爱旅游，爱交朋友，是一个爱学习、懂生活、要行动的影响者。他坦言，敏捷开发为其开启了一扇追求新知、持续学习的“大门”，之前的软件工程、CMMI知识体系相对封闭，而敏捷是一个开放的世界，新的思想、实践、方法论层出不穷，敏捷社区也异常活跃。同时，在敏捷以“人”为本的精神内涵和开放、尊重、专注、承诺、勇气的团队价值观下，人不再被视为生产线上的“资源”，而是独特的、有创造力的鲜活的个体，围绕被激励的个体和自组织团队来实现商业目标。这也许就是林伟丹如此专注于敏捷的原因。
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