不变的人性，变化的人心。随着时代的变化，人的观念虽然看起来日新月异，但是底层的基石还是不变的。比如根据马斯洛的需求理论，在满足了安全感和基本的生理需求后，人都有社交需求和尊重需求以及自我实现需求，但是也不一定，内心强大的人可能更注重超越自我，哪怕是在饥寒交迫的时候，这也是我们普通人和伟人的区别。
所以，想要做一个好的管理者，首先必须基于每个人 “ 状态自尊 ” 的基础上去建立管理架构。所谓状态自尊指的是一种情绪状态，也就是说它是由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。如果我们管理员工，能让员工积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。
充分尊重员工的感受下来建立管理制度，要注意如下事项：
1、要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
2、要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
3、要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。
德鲁克曾经说过：最好的管理就是激发人的善意。如何才能实现这样的管理呢？
1、人才的选拔。不是所有人都是自发向上能被点亮的；
2、学习建立“倒金字塔型”组织。让一线的听见炮火的人做决策，管理层为一线员工和客户服务。
3、公司文化要跟公司结构相匹配。公司要给员工授权，创造出草根驱动、商业导向和客户中心的创意环境。
在这个管理的过程中，一定要根据当时的情境来塑造文化，原则定了，方法是要和环境匹配的。
在尊重他人的前提下管理他人我们还需要知道员工的能力和愿望。愿望也就是动机，当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。通常有三种动机：获得成就感、获得权力，获得归属感。那我们每个人的行事逻辑基本上是从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标。最有效的办法是把个人的目标和组织的目标结合起来，朝一个方向努力。
愿望和能力不匹配时我们应该怎么办呢？建议给机会培养提升能力，实现初步愿望，愿望深化，催生能力进一步提升这样一个良性的增长飞轮。
时代在变化，适合70年代的管理方式不一定符合现在的90、00后，主要是现在的需求不一样了，所谓保健因素和激励因素发生了很大的变化。
保健因素指的是满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去。
激励因素指的是自我实现和受到尊重的需求。比如薪资福利是不是比别人高、升职通道是否顺畅等等？
重点：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
尤其对于现在的年轻人，他们已经习惯了快变化，即时反馈以及不断的认可和鼓励，所以不能以为说给了份工作就可以让他们像70一样稳定。
窄化效应指的是偏好出了问题，只关注了某一个时刻某一个点的偏好。当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。
比如离职，有部分就是因为就是因为“疲劳”导致的“窄化效应”造成的。虽然我们公司不是，我们公司离职率高根本原因还在于连保健因素都做的不到位。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。
反思：
心理现实也是现实，我们最终的结果会受制于每个人的信念和认知。所以，研究在新时代下人性的底层逻辑与表象，与人向善。
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