选对人是培养人的前提，不然后续很难有所作为。很多时候，管理者会抱怨，为什么对下属的指导不管用，为什么批评他还是不改，为什么下属的执行力那么差，等等。这些问题可能不在于你的工作环节，而是因为你没有做好招人的工作。
整个人才机制的设计当然很复杂，但有三个关键点:
一是抓紧时间梳理关键岗位的关键职责和能力要求；
二是根据这些职责和要求设计不同的面试问题，并确保形成题库；
三是根据题库，对公司所有面试官进行培训，不管你是谁，都必须通过考试，才能持证上岗。
这三点可能听起来没什么，但是你一练就会发现，到处都是雷。比如，我们都知道有一个经典的面试问题叫做“你遇到过的最大挫折是什么？”
其实这是一个很好的问题。背后考察的不仅是考生应对挫折的能力和动力，还有对挫折的认知。例如，一个销售职位的面试中，挫折对于一个业务员来说只是家常便饭。
优秀的管理者会怎么做？会根据不同岗位能力翻译这个问题。比如同样的问题是“最大的挫折”。当面销售时，这个问题是:“你在拓展新市场时遇到的最困难的经历是什么，你是怎么做到的？”因为对于销售来说，市场开拓的能力很重要。
如果是售后客服，问题就变成了:“请介绍一下你印象最深的一次被客户投诉的经历，你是怎么处理的？”因为这种体验，是客服的核心素质。
产品经理怎么问？问题是:“请告诉我，当团队为一个产品定义问题手足无措时，你是如何帮助大家理清思路的？”如果你是项目经理，这个问题就变成了:“你有过项目失败的经历吗，你是怎么处理的？”
所以说经典的面试问题只能给我们提供面试的维度，但是一个管理者必须准确定义你手下每个岗位的关键能力，并完成翻译，才是一个优秀的管理者。
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