文/杨柳君
一些事情，作为企业管理者的我们三令五申，但你发现员工还是会犯同样的错误。如果某些管理者脾气比较急，可能早已骂开了，“跟你们说过不下一百遍了，怎么总是做错呢？脑袋用来干嘛的？”甚至气极了骂出其他更难听的话。
这种情况在一些劳动密集型的企业尤其常见，包括一些世界500强在华合资工厂。这些劳动密集型企业的基层员工，普遍文化素质不高，年轻化。我与一位专家曾到全球500强排名相当靠前的某知名企业在华合资工厂参观了一天，并与一些管理者座谈。我们发现一个问题，在一家管理比较完善的大型企业里，基层管理者领导力的差异，会造成不同小组中，员工满意度有较大的差别。那些员工积极性不高的小组，那些工作中经常出错的小组，大多有一个脾气相对暴躁的主管，或者是一个“讨好型”的老好人上司。在这类上司带领的小组里，你会发现员工们抱怨不少，积极性不高，忠诚度偏低，对公司的满意度相对平均值来说，也不高。
这些被他们下属频频抱怨的主管跟我们座谈时，说的最多的一句话就是，“这些工人真的很笨，一个动作教了N遍，一件事情讲了不知道多少遍，我嘴巴都讲烂了，他们还是会出错”。
当工作出了问题，我们管理者是要把责任往下推吗？“都是这些工人不行，如果公司招大学生做工人，那就好管了”。然而事实情况真的如他们所说吗？真的一定要用大学生做工人吗？那不是人力资源没有最有效利用，大幅增加公司用人、留人的成本吗？这么高昂人力成本的劳动密集型企业，又能有多大的市场竞争力呢？
我们今天不讨论领导力的问题，探讨一下作为公司的管理者，如何让三令五申的事情，不再出错，或者能将出错的机率降到最低。当然这是一个系统的问题，要用系统来解决。
企业中出现了问题，我们很多管理者喜欢用“堵”的方式解决，结果呢？同样的问题反复出现，正所谓“上有政策，下有对策”。一些管理者认为，是中国员工的职业化素质低造成的，但本质的原因真的是这样吗？
本源应该是我们必须建立规矩，建立利益驱动机制，一旦有了规矩，有了利益驱动机制，素质再低的人也会为自己考虑。因为每个人都不会跟自己过不去，都会为了自己的利益而做出正确的判断。作为管理者的我们，是要找到大家普遍关注的利益点，从而彻底解决困扰的难题。
承认合法利益驱动意味着价值观念的重大转变。
高建华老师所著《不战而胜》中，他分享了这样一个案例：
某报纸登载，一些“80后”专程到动物园当“志愿者”，主要任务就是劝阻大家不要随便“喂动物”，免得动物吃了不该吃的食物“拉肚子”。如果我们从源头上去想，人们为什么喜欢喂动物，因为希望与动物亲近，尤其是小孩子。那么国外的动物园是如何解决这个问题的呢？
答案很简单，你喜欢喂动物就让你喂，不过要有规矩。
第一，动物园会张贴告示，让大家知道哪些动物可以喂，这些动物几点吃食物，如果小孩子喜欢喂动物，可以到吃食物的时间来喂；
第二，动物园会准备好标准的食物供小孩子们喂动物，这样既保证了动物的安全，也满足了客户的需求，还给动物园带来了利润，因为如果动物园自己掏钱买食物喂动物，是增加经营成本，但如果把买来的食物先卖给客户，再让客户去喂就可以获取利润了。
还有，为什么我们国内的动物园难赚钱，而且动物园里的味道很不好闻？而国外的动物园却能赚钱，还没有那种难闻的味道？是因为经营与管理的方式不同。国外的动物园可以让企业赞助各个动物园区，可以让儿童用品企业在动物园里做广告；可以安排动物表演来吸引更多游人；可以安排互动乐园，让小孩子与温顺的小动物亲密接触。而我们中国的动物园呢？
同理，我们在带团队的过程中，如果有些问题屡禁不止，让你伤透脑筋。一定是我们没定好规矩，一定是我们没把握好“利益驱动”机制。不认同“利益驱动”就不会“换位思考”，就不可能做到“以人为本”。
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