我先来举一个例子：
假设，你是一家创业公司的 CEO。
最近，你发现公司的业绩一路下滑，你打算找业务部主管王小锤聊一下，看看到底发生了什么、下一步该如何应对。
于是，你把他叫到了办公室，一脸严肃地问道：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
小锤有些颤抖，紧张地说道：「老板，这两个月团队走了几个得力干将。另外，这段时间，市场上出现了一个竞争对手，和我们的产品功能基本一致，但价格比我们低了许多，用户现在都觉得我们的产品太贵，都跑去买他们的了，所以业绩才下滑。如果能帮我再招募几个销售，适当地再给我一些折扣的权力，我有信心，业绩一定能提上去！」
你听上去感觉像是借口，便质问道：「再招几个销售没问题，我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。可价格高不是理由吧？我们一直都是这个价格在卖，而且我们为了保证产品质量，用的都是好材料，利润本来就不高，现在你再一打折，利润就更少了。」
小锤看你有些犹豫，就继续说道：「现在市场发生变化了，竞争对手开始主动降价，我们也要跟进，晚了也许市场就没了！通过薄利多销，先把竞争对手赶出去，把市场拿回来！」
被他这么一说，你心头一紧，感觉挺有道理，频频点头，还没等你开口，小锤又接着说：「只要您给我打折的权力，再给我配 2 个人，我保证下个月的业绩能有 2 倍的提升！把市场给拿回来！做不到我就走人！」
你被王小锤的诚意所打动，脸上露出了迷人的微笑，便许诺了他提出的条件。
一个月过去了……
公司的销售额确实提升了 2 倍，但由于都是打折出售，算上新增的人力成本、团队的运营成本，利润竟然变为了负数！并且，竞争对手竟然又降价了，摆出了一副誓死要打价格战的架势，小锤又向你提出了需要更高折扣的请求。
怎么办？
再降？就会亏更多！不降？市场就没了。裁人？团队就散了。
小锤，你这是在坑我啊！
你焦头烂额……
为什么会这样？
那是因为你只看到了「表面问题」，没有找到「本质问题」！
什么是表面问题？什么是本质问题？我们又应该如何找到本质问题呢？
要找到本质问题，我们得先看一下到底什么是「问题」，它是如何产生的。
比如我问你：什么是区块链？
如果你不知道区块链的含义，那么它对你来说就是个问题；而如果你的认知中，已经拥有了区块链的认知，那么这对你来说就不是个问题，或者说，你已经解决了这个问题。
再比如，我问你：「你为什么这个月业绩那么差？」
这是一个问题吗？
这就不一定了……
如果说，公司给你的业绩目标是 100 万，你做了 50 万，那么这就是个问题。
但是，如果目标是 100 万，你也做了 100 万，那么这就不是个问题。你听到后会反问我：「我哪里差了？！」
所以「问题」是什么？
「问题」就是：期望与现状的落差部分。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B'），那么（B'→B）这个落差部分就是问题。
为什么我们常说：没有问题，就是最大的问题？
因为没有问题，就意味着你不知道目标在哪里，也不知道现状是什么，自然就不知道有什么问题，只是当一天和尚撞一天钟，随波逐流，一脸迷茫。
比如你刚对一群人讲完一大段话，然后问大家还有没有问题。
大家回答你：没有问题。
你千万别天真地以为大家都听懂了，更大的可能是：大家不知道什么算真正地听懂了，以及为什么要听你说这一大段，他们没有一个期望值（B）；也不知道自己听懂了什么，没听懂什么，处在游离状态，找不到自己的现状（B'）。
因此，不是他们完全听懂了，没有问题，而是不知道自己有没有听懂，不知道什么算完全听懂，因而找不到这个「落差」在哪里，没有发现落差也就没有发现问题，所以只能回答：没有问题。
我们所有的解决办法，都应该是围绕（B'→B）的这个部分来展开思考的，找不到这个落差部分，我们的解决方案也就无从开始。
可是，很多人日常工作、生活中的交流并不是这样的，他们往往在还没弄清楚问题「是什么」的情况下，就急于开始给出自己的建议。
比如，文章开头的问题：「小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算下一步怎么办？」
这个问题，其实就很模糊，怎么算下滑？目标业绩是多少？现在的业绩是多少？下滑的比例是多少？过去几个月具体是什么情况？是原来做 100 万，现在变成 30 万；还是原来做 100 万，现在下降到 80 万？
虽然都是业绩变差了，但这两个问题，显然是不同的问题：一个是要解决 70 万差额的断崖式下跌；一个是要解决 20 万差额的业绩波动。那应该给的解决方案当然是不同的。
如果是第一个问题，那可能就需要动大手术了，比如降价拉销售、整个团队大换血，甚至是战略调整；而如果是第二个问题，那么补两个销售，再给团队打一针鸡血，老大一声吼，大伙儿向前冲，也许就能解决。
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