职场人，来学一学这项助你升级的利器吧-确定方案篇（下篇）
董晓闲
摘要：本文讲述了确定方案时的具体操作步骤。
在系列文章的前一篇文章中，晓闲介绍了确定方案的两种方法。在本篇文章中，晓闲会将主题更近一步具体化，这里晓闲要谈论的是在确定方案时我们该如何操作。
确定方案的具体操作步骤如下：
1.梳理背景
梳理背景是指我们在正式开始制定一个问题的行动方案之前，首先要完成对需要解决的主题和问题的情况的全面了解。
而要全面的了解情况，那就需要我们对问题进行一个梳理。
一旦我们能够弄清楚问题相关的背景信息，后续的方案正式制定就会变得容易很多。
要梳理清楚背景信息，我们需要弄清楚两件事。
A.弄清楚问题的详情
要想全面的弄清楚问题的详情，我们需要了解问题中的3部分，分别是主题，目前的进展，以及存在的冲突。
其中，主题是指针对当前的问题而言，我们需要明白其中涉及的是什么。
比如对于卖给客户的货物出现质量问题，客户退货这件事而言，如果我们要弄清楚问题的整体情况，那么首先就要明白问题的对象与主题就是质量异常引起的退货问题，更简洁的讲，就是退货问题。
而目前的进展是指针对出现的问题，我们采取过何种行动，我们了解了哪些信息，以及相关方如何应对的以及采取了何种方案等内容。
比如在退货问题中，进展就包括我们在没有准备应对方案时，我们人员采取过何种临时性的行动（比如被迫采取做了什么事），客户关于品质问题做了何种决策和决策是如何通知我方的，客户基于何种原因考虑决定要退货，以及我方了解了哪些重要信息，等等。这些都属于进展的层次。
而存在的冲突是指与问题相关的两方或多方针对问题存在的不同态度、处理方案等内容，冲突是阻碍问题顺利解决的最大障碍，而一旦冲突能够妥善解决了，那么问题一般都能尽快解决，且结果会比较理想。
比如在退货问题中，客户要求退货而我方不想接受退货这个方案，这就是一个冲突问题。
B.了解问题的操作流程
不同的问题的操作流程是不同的，比如销售的步骤包括定位客户、联系客户、样品试用等几步，而项目管理包括列出项目清单、分解项目计划、项目风险分析等几个步骤。
要想分析清楚其中的背景情况，就需要我们根据问题的操作流程来进行。
因为不同的操作步骤，我们需要了解的情况并不相同，比如销售中的定位客户与项目管理中的列出项目清单需要关注的东西并不相同，虽然二者都要涉及到名单。
其中，定位客户需要我们找准需要采购我们产品的公司，要求客户名单要比较精准，符合名单要求的初级标准是这些公司要采购采购我们卖的产品或采同类产品。
为此，我们首先需要找到目标行业；然后我们需要找到使用这些产品的公司。
定位客户需要我们具有较强的信息检索能力。
而列出项目清单则侧重于对项目中各个相关任务的了解，要求列出任务时不遗漏，所以，其中涉及的是盘点项目资料、头脑风暴（在项目组内部进行）、写出任务等工作。
所以说，二者之间其实没有太大的相似性。
如果有些事情是全新任务，而且我们从来没有做过，我们也没有相关的流程资料，对于这种情况，我们可以忽略了解流程这一步。
2.演算分析
演算分析是指针对获得的问题的背景资料（包括了解到的解决问题的具体流程），通过合理的分析找到关键问题和潜在的解决问题的策略。
一旦我们找到了问题的关键部分，我们就容易找到解决问题的方案。
对于不同的问题来说，其关键部分是不同的，而且关键部分的数量也并不相同。
有些问题我们只要找到一个关键问题，那么问题就可以迎刃而解；而某些问题中存在的关键问题却涉及到多个方面，处理的难度也会大很多。
演算分析要解决的是在分析问题中预期问题的可能性。
演算分析的操作步骤如下。
A.找到分析的主要维度
在获得了问题的主要背景信息后，我们就应该通过前面一文专门讲解的结构分析的方法（麦肯锡意识的方法部分有相关介绍）找到分析问题的角度。
比如分析退货问题，从具体逻辑的角度进行分析，我们可以分析牵涉其中的各方的责任，退货问题的原因来自于销售方、采购方和运输方。
而从流程的角度进行分析，我们可以判断出责任发生的过程，退货问题的原因来自于生产、生产检验、存储、装货、运输、卸货检验等几个过程。
对于不同的情况，我们应该根据问题的具体情况选择相应的分析维度。
分析时，我们要对复杂的事情进行拆解，将问题简单化。
B.探索各种可能性原因
预设各种可能性原因是指我们在分析问题时，要做各种假设，对于存在的任何一种可能性都要假设其存在具体问题。
而在假设存在某个问题之后，我们还需要对假设进行验证，以确定假设是否存在。
由于问题的可能性比较多，所以，为了保证最终能够找到问题的所有根源，我们需要进行多次假设并对每一个假设进行验证。
在这个步骤中，我们需要使用前一文中所讲解的初始假设的方法进行操作，由于前文讲解初始假设相对比较细致，这里就不再重复讲解初始假设的操作方法了。
只要所有的问题原因都得到了假设和验证，我们就容易判断出问题出在什么地方。
C.发现应对问题的策略
找到潜在的根本原因并不是演算分析的结束，此外，我们还需要通过对演算分析得出的问题原因进行分析，进而找到我们解决问题的策略。
比如在销售退货的案例中，如果问题的根源是客户内部敌对我方的势力过于强大，而且按照权威的检测标准，公司的产品没有问题，而且还优于行业内大部分的竞争对手。
为了解决本次退货问题，我们需要让客户设法接受这批货物，策略是找到对客户有较大影响的权威人士，对客户进行试压（因为打官司成本过高且不利于客户关系）。
当然，在确定了解决问题的策略之后，我们还需要对策略进行内部评估，初步判断策略是否具有可行性，即是否可以操作和在理论上能否达成最终目标。
甚至在某些情况下，公司的策略还需要经过外部评估，比如找专业咨询公司。
3.制定方案
在找到了问题的根源并确定了应对策略后，我们需要制定出解决问题的方案。
在方案制定中，我们要把握方案的一些要点。
A.方案要基于理性思维
如果一个方案不具有可行性，或者从理论上都不能达成策略所追求的结果，只要二者之一任何一方面得不到满足，那么就说明这个方案是不可行的。
要想保证一个方案具有可行性且极可能达成预期目标，我们需要对制定的方案进行评估。
评估方案就包括组织内的方案评估，也包括提供给公司顾问进行评估，最后，方案还应当提供给使用方案的客户进行外部评估。
只有以上3个方面的评估全部合格，一个方案才具备合理性，才符合理性思维，才能执行。
B.方案要展示关键要点
方案的具体要素包括目标、任务、时间、方法、执行人、标准和地方，共7个要点。
对于一个完整的执行方案而言，以上7个要素缺一不可。
其中，目标是已经确定下来的，主要是指整个目标管理过程中的大目标和策略中的目标。
由于目标是具有指导性的，一旦目标缺失，那么整个方案就无效了。
而任务是指在方案中，规定我们需要做的事情。
比如我们的策略是找到对客户有较大影响的权威人士，那么任务就包括调查客户（了解客户公司和工作人员的资料），与相关人员交流（比如项目组的成员）等。
而时间是指完成各个事情的截止时间。
如果不能规定下来完成事情的截止时间，一件事就会变成一件遥遥无期的事情，而且截止时间限定下来后，方案执行的效率会更高。
而方法是指完成方案中每一件事的操作方法。
比如如果要完成调查客户这件事，我们能够采用的方法有很多，比如跟行业精英聊天，跟客户的客户交流，跟公司高层管理者沟通，上网查资料等等方法。
虽然方法很多，但对于某些任务而言，有些方法并不好，比如效率极低或结果不理想，所以，组织和个人在制定方案时，不应该忽略具体的执行方法。
而执行人是指每一件事的具体执行人员。
实际上，如果一个方案非常大，在拆分成很多部分时，如果没有对每一部分指定具体的执行人时，就容易出现“工作有人重复做，工作没人做，出问题无人负责”的情况。
而标准呢，则是评价一件事是否达到了预期结果。
在一个庞大的项目或一个棘手的问题中，要想确保在项目的每一个阶段中，组织的努力都达到预期结果，就需要我们给每个阶段的任务都设定一个具体标准。
如果任何一部分缺少了相应的标准，那么我们就无法确定整个方案最终是否能解决问题。
最后，地方则是说一项任务在哪里进行的问题。
地点的重要性依问题的类型而定。对于有些事情而言，执行的地点无关紧要；但对于某些问题来说，执行的地方非常关键，没有指定地点甚至会导致任务失败。
比如如果团队开会是方案的一部分，那么就应该提前定好开会地点，否则，到了开会时容易出现人员缺席的情况。
在确定方案时，如果我们能够确定以上几个部分，最终就能定下一个好方案出来。
以上3个步骤是晓闲总结的确定方案的最关键的步骤，只要能够灵活掌控以上3个步骤，制定方案就会变得非常容易。
我是董晓闲，我在这里等你
本文已经在我的简书【董晓闲】与微信公众号【董晓闲】同步更新，希望朋友们有所收获，欢迎留下你的宝贵意见
网友评论