京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根到底都是人的失败。
所有成功企业，一定都是聚集了一批优秀的人才。
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体质的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！
一、人才流失的源头是招聘
人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。
我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。
这会存在什么样的隐患呢？
人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位
员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会
真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才
阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。
二、跨级选拔人才
阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。
后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！
为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。
那我们跨级怎么跨？
就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。
这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。
三、构建激励性的薪酬体系
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
中小企业的制度管理没有阿里那么完善，我们在设计激励性的薪酬模式的时候，可以采用更加灵活的KSF模式
KSF薪酬全绩效模式：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
KSF的分钱与共赢模式
一、分谁的钱
1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。
二、凭什么分钱
1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分钱才有意义
寻求平衡点，比过去做得更好
原则1：只要做得比过去好，超越 标准就可以分钱
原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费
KSF方案如何设计呢？
以一销售经理的薪酬方案为例
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了销售业绩，其他一律不关注。老板向我们反应，销售经理每天都向底下的人施压，也不关注员工的成长，导致该部门人员流失率极高，企业人力成本也增加。但是老板也没法说什么，因为毕竟是老板在找销售经理要业绩。更多企业绩效，薪酬，员工激励管理资讯：zwwjx168
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
对销售经理来说，这些指标包括团队业绩、成本率、成交率、客户投诉、培训等等。
这些指标都是与公司利益密切相关的。
二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
这个平衡代表着企业和员工利益的平衡，对员工来说，达到平衡点不难；对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
1. 团队业绩每增加20000元，奖励50元；
2. 成本率每下降1%，奖励50元；
3. 人均产值每增加5000元，奖励80元；
4. 客户投诉没少一次，奖励100元，全月无投诉奖励300元；
5. ·····
员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性；
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
总结
企业有问题很正常，但是我们要学会用科学可行的方法去解决他，并且是从源头解决。
不管是阿里巴巴，还是其他大公司，他们的管理方法固然值得我们学习，但是绝不可盲目引用。
在管理上，适合的才是最好的！
网友评论