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引导现场100问:业务策略研讨,职能“躺枪”怎么办?

引导现场100问:业务策略研讨,职能“躺枪”怎么办?

作者: 团队引导者赵磊 | 来源:发表于2024-03-07 12:45 被阅读0次

问:赵老师,为什么业务的讨论,到最后矛头都指向了职能部门?本来是讨论业务策略,结果最后给职能提了很多要求,即有HR招人不力、梯队不完善、激励方案不完善,也有财务报销流程冗长、法务合同审批烦琐,甚至还有食堂伙食要改善的。

我就想问问:是不是HR把人都招到了、激励方案做完了、食堂伙食也改善了,业务部门的绩效就完成了?要是这样,还要业务部门干啥呢?

哈哈,非常有意思的观点,虽然听上去有点情绪。

其实,这种情况经常出现。即体现了业务部门对职能的依赖,也说明业务策略研讨的有效性需要加强。

01错误的思维框架

我们拿缺人这件事来举个例子。

很多管理者都有一种假设:组织内部的事情都是人做的,所以最直接也最简单的原因,就是“人”的问题,而涉及人的招聘、培养、激励的问题当然要人力资源部门去处理。

比如:

业绩没有实现突破,HR没把人招到;

工作量太大,HR不给编制;

组织协同不好,人员培训不到位,缺少有格局的人;

从业务发展角度看,好像也并无道理。但这样的思维框架,会在组织内部造成以下问题:

管理层养成避重就轻的习惯。本来应该讨论的是如何改变业务策略,改变打法,最后却变成了因为缺少有经验的员工造成的。表面上是解决问题,本质上是在推责;

部门间习惯性推责,今天集中在缺人、激励,明天可能就是物流、产能、供应链、财务等部门不给力,表面是在分析问题,其实很大程度是在变相推责;人力资源可能也会说,是因为业务部门人员需求不清晰导致招不上人啊。理由千万条,每条都有理,但关键是真的能够解决核心业务挑战问题吗?

前后台矛盾容易激化。大家都知道人员的招聘、培养、激励,都只是促进业务发展的一种手段,而并非解决业务问题的答案。因此,如果大家只是泛泛而谈,没有在具体要求、标准、进度、流程上达成共识,一定会影响到前后台未来的合作;

 人的作用固然是至关重要的,但如果只是把注意力集中在这方面,而不做更深层次的分析,说客气点叫“思维简单”,说得不客气,应该叫“懒惰”。

02现场如何引导

研讨的现场如果出现这样的情况,会议主持人应该如何进行引导和干预呢?

1鼓励职能部门的伙伴正向思考

一般在现场出现业务部门向职能部门提要求的时候,随着要求越来越多,职能部门的伙伴要么会很慌乱,要么会觉得很冤枉,也有的伙伴会觉得业务部门的讨论,没有往自己身上找原因,却把问题归因到了外部,觉得很无奈。

在我看来,这种情况的出现,其实不一定是坏事。恰恰给了职能部门一个公开信息和态度的机会。

我一般会建议职能部门负责人,主动站出来回应相关诉求。有些没有拉通的信息、没有对齐的标准、没有说清楚的政策,正好借这个机会与大家见见面,避免以后工作中再发生其它的冲突。

2引发业务部门内部的反思也很重要

虽然说,业务对HR需求越大,越说明伙伴们对HR的期望值高。但我们也需要和业务的伙伴们一起客观地探讨:

人力资源的补充与激励方案的调整,是实现业务突破的决定性因素,还是必要性因素?与其他业务策略相比,重要度如何?如何进行排序?

决定补充具备哪些特质的人才、做哪些人才何种程度的激励,一定是用于支撑既定的业务策略,这些策略的清晰度、可行性如何?

业务部门管理者作为部门的负责人,有哪些人效改进计划?这个改进计划对支撑部门业绩,实现未来市场突破带来什么样的影响?

增加人力与管理成本息息相关,业务部门对人员的明确需求,以及可能产生的成本是什么?管理者应如何考虑增加人员,可能会对部门管理的影响与挑战?

这几个问题的答案,每个组织都有所不同。业务伙伴与HR伙伴共同深度思考,一定会找到解决业务困境的真实路径。

3公开讨论政策资源的倾斜标准

我从来认为,不管是人力资源还是财务、法务,都是公司既有资源。

这其中还包括一个假设:“对于经营来讲,所有的资源都是有限的,因此就一定要追求高性价比的使用方案。”

换句话说,哪个区域希望得到资源支持,除了你们提出要求以外,相关职能部门也要进行评估:如果提供了你想要的资源,你现有的措施、策略是否能够支撑业务突破,或者推动公司目标的达成。

所以,如果出现业务部门向职能部门要支持、要资源的情况,我更愿意让大家借此机会,形成一个如何看待“资源、成本、收益”的思维碰撞过程。

举个刚刚发生的例子。一个战略落地工作坊出现了这样的现象:

“销售单元的伙伴们认为招到合格的人,是实现业务突破的关键,于是各个区域的总经理都要求HR在3月初完成全部人员的招聘,而且招的人还都要有丰富的行业经验、有客户关系,最好还自带潜在项目的业务经理。”

HR在现场并没有做太多的反驳,而是结合大区的经营指标、策略分析、落地可行性,一个个大区看过去,以优先支持区域业务为原则,最终确定了优先向哪几个大区倾斜资源的决议。

大家一起在现场的沟通,保证了原则、标准的统一,明确了后台资源的支持不是无成本的,而要根据给公司指标贡献有所倾斜。

03后续

其实,在很多工作坊中,还会有很多类似场景出现,比如:

谈到业绩达成的问题,最终策略变成有经验的人少,需要招聘;

谈到市场突破的问题,就成了激励方案不合理,需要调整;

谈到目标必达,就成了资源支持不够,需要优化决策流程、资源倾斜;

谈到提高标准,就成了目前事多人少,人人都很忙,只能尽量达到要求;

谈到组织协作,就是人员能力、组织架构优化;

……  

一名有经验、负责的引导师,一定要理解你的价值并不只是带着团队完成研讨流程,更重要的是帮助参与者站在更高的视野,理解组织、理解商业、理解团队。(全文完)

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