人件

这种“干酪汉堡，做一个，卖一个”的思维观念在开发领域是致命的。这种做法只能让你的团队士气低落，让他们无法将精力集中到真正的问题上。这种管理风格与开发工作水火不容。

与做汉堡这种机械性的体力活动不同，软件开发是需要更多创新与思考的工作。要管理脑力劳动者，就不能使用这样教条主义的管理方式。而是应该给大家营造出允许犯错的环境，鼓励大家去创新、创造以及思考。

西班牙理论认为世界上的价值总量是定额的，因而财富积累的道路就是学会从大地或者别人的背上去攫取。另一种英国理论则认为，价值是通过智慧和科技创造出来的。生产效率本应该是让单位时间内的工作产生更高的价值，然而它却常被看作是如何在单位付酬的情况下攫取更多价值。

压力不会让人工作得更好，只是工作的得更快。

软件管理的七个假象：

1.有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升；2.其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长；3.技术日新月异，你已经过时啦；4.改变程序语言会给你带来巨大提升；5.因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍；6.你自动化了其他所有东西，难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗；7.你的员工在巨大的压力下工作的更好。

全都是一无是处的虚假承诺

生产效率的非相关因素：

语言（关于语言观察中唯一例外的是汇编语言。）、经验年限、缺陷个数、薪酬。

吉尔布定律：你想要量化的任何东西都能够以某种程度度量，至少聊胜于无。

为了能够让度量这个理念发挥应有的潜力，管理层必须能够主动和安全地把自己从这个圈子里摘出去。这就意味着个人的数据不会被传递到管理层手里，而且组织中每个人都心知肚明，收集的个人表现数据只能用于个人提升。度量体系就是自评估的一个练习，只有处理过的平均值才会交给老板看。

将详细的生产效率交给管理者反而会增加员工的压力，起到反作用。员工会倾向性地针对数据做管理者们相同的事情。

流：在单一思考的工作时间里，理想情况下人们处于心理学家称为“流”的状态中。流是一种深度的近乎于冥想的融入情况。

流计算系统：将原来的记录小时数改为记录没有打断的小时数即可。优势有：让大家能够关注流时间的重要性和建立起一个有效工作时间的统计。

E参数 = 不被打断的小时数/出勤时间的小时数

学习时也是这样，应该尽量减少“流时间”被一些琐碎的小事打断，从而提高学习效率。

员工离职的代价是总人力成本的20%，但这还只是显式成本。隐形成本其实更高。在高离职率的公司里，员工大多很短视，因为他们知道自己不会在这个地方待很长时间。

员工与公司间的付出是相互的。只有公司具有真正的人文关怀意识，不只把员工当做劳动机器，企图控制员工的所有时间，员工才能真正替公司的长远发展着想，为公司创造更多价值。这是一种

如果团队拥有下面这些特征，则说明一个具有凝聚力的团队形成了。最重要的一项是在项目和任务执行过程中的低人员流失率。团队成员都愿意留下来完成项目。有凝聚力的团队通常都有一个很强的自我认知。在好的团队中，有一种精英的感觉。队员们都觉得自己是独特事物的一部分。有凝聚力的团队对生产出来的产品有强烈的归属感。有凝聚力的团队的最后一个标志是队员们对工作乐在其中。

有凝聚力团队的标志

防御式管理、官僚主义、物理分隔、时间碎片、牺牲产品质量、伪造截止日期、团伙控制

团队自毁技巧清单

建立对质量的执著追求、提供诸多满意的闭环、建立精英意识、允许和鼓励差异性、维护和保护成功团队、提供战略而不是战术方向

简化的健康组织构成策略的化学元素清单

约翰逊指出，“相信但保持质疑”的人才是唯一拥护改变的真正盟友。两个极端，无论是“盲目遵从”，还是“激烈反对”，都是真正的敌人。改变能否成功，取决于你怎样管理那些“相信但保持质疑”的人。不要指望靠逻辑思维来作为你的王牌：那些抱观望态度无所谓观点的同盟者从来都不会受理性讨论的影响，即使讨论证明了建议的新方式要比现有方法好得多。

对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的。

组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。如果关键的学习既没有在顶层，也没有在底层发生，那就可能二者取其中。这意味着在许多组织中，多数自然而然产生的学习中心都发生在位于组织中间的管理层。据我们的观察，成功的学习型组织通常都拥有一支非常强大的中间管理层。

中间管理层对于组织型学习中心非常重要。

这本书告诉了我们作为程序员应该如何更高效的工作。不仅要减少碎片化时间，减少各种无用信息对我们工作的打断，而且要不断学习，不怕出错，勇于创新。应该更高效的工作，而不是耗用更多时间的工作。作为管理者，应该为程序员提供更宽松的创新环境，更适合专注的高效工作环境，设身处地为程序员着想。共同努力才能有更好的效益。