作者 刘澜
领导力是什么
毛主席说：“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众的实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。
我们应该深刻地注意群众生活的问题，从土地、劳力问题，到柴米油盐问题……要使他们从这些事情出发，了解我们提出来的更高的任务。”
权力是一种关系
要理解领导力，首先要理解权力，因为领导力是权力的一种特殊形式。在权力过程中有三个要素：第一，权力拥有者的动机和资源；第二，权力接受者的动机和资源；第三，上述各个部分之间的关系。在权力过程中，一方试图引起另一方的改变。
因此，与其把权力看作一种特性或者实体，不如看作一种关系：
权力的竞技场不是只为披着合法性外衣的权力精英、机构或个人而保留的禁脔。权力无所不在，它渗透在所有人际关系之中。无论你追求与否，权力都在那里。大多数时候，它是人性的光荣与负担。
领导力与权力的不同
伯恩斯区分了领导力和权力的不同。权力的行使者，动用自己的资源，向权力的接受者施加影响，是为了实现自己的目标，不管这些目标是否也是权力接受者的目标。而领导力的发挥，则是为了实现领导者和追随者共同拥有的目标。因此，领导力是在竞争或冲突的条件下发挥的，因为追随者并不天然具有和领导者共同的动机，领导者需要去争取追随者。而赤裸裸的权力不承认冲突，因此也不会去争取。
领导力是权力的特殊形式。像权力一样，领导力是关系，是集体行为，有目的。领导力和权力都有的中心功能是实现目的。
但与权力不同，领导力并不抹杀追随者的动机。权力的行使者则把权力的接受者看作东西，因为东西没有动机。领导者则把追随者当人。
两种领导力
领导者和追随者的关系处于伯恩斯的领导力定义的核心。这种关系的本质是拥有不同动机和权力潜能的个人在追求共同的（或者至少是联合的）目标的过程中的互动。这样的互动有两种不同的形式。
第一种形式，伯恩斯称之为交易型领导力。在交易型领导力中，领导者采取主动，与追随者进行交换。交换的本质可以是经济的、政治的或者心理的：比如以物易物或以物易钱；比如候选人和选民之间的选票交换；比如一个人展现好客之道，以换取另一个人听取自己倾诉伤心之事。
在这样的交易中，每一方都清楚另一方的权力资源和态度。每一方都把另一方当作“人”来看待。双方的目的是相关的，可以通过交易过程来促进，但也仅局限在交易过程之中。交易双方并没有把他们长期结合在一起的目的。
第二种形式，他称之为为变革型领导力。在变革型领导力中，领导者和追随者的互动使得双方都上升到更高的动机和道德水准。
这样的领导力，也许在开始的时候像交易型领导力一样，双方有尽管不同但又彼此相关的目的，但最终会融合到一起，而且最终会变成道德领导力，提升了领导者和追随者双方的道德水准，对双方都有洗心革面的变革作用，因此称为变革型领导力。
领导力的提升作用
首先，领导者要唤醒比追随者本来拥有的更高层次的需求和价值观，但是又不能太高，不然追随者会无法接受。就是说，当追随者只关心生存时，领导者可以谈温饱；当追随者只关心仓廪实时，领导者可以说要知礼节。
其次，领导者要善于利用追随者内在的价值观结构中的冲突与张力。领导者也许只是帮助追随者看到其内心的冲突，或者更进一步，激发追随者对价值观与价值观之间的冲突和价值观与行为之间的不一致感到不满。
领导力的特性
领导力是集体活动
不存在什么“一个人的领导力”。领导者响应于自己的动机，诉求于潜在追随者的动机。如果追随者加以响应，则领导者和追随者之间的共生关系会发展为一个集体。这个集体可能采取不同的结构形式。
领导力是充满分歧的活动
领导者总是面对分歧和冲突。赤裸裸的权力行使者不承认分歧和冲突，而领导者承认分歧和冲突，利用分歧和冲突，许多时候还要制造分歧和冲突。
领导力是产生结果的活动
领导力并非只是作为象征或仪式的领导者。领导力并非只是简单的交易过程。领导力要产生结果。伯恩斯指出：
领导力最持久可见的结果是创造一个体制——一个国家，一个社会运动，一个政党，一个官僚机构——在创造性的领导者消失之后，这个体制持续发挥道德领导力，促进所需要的社会变革。
领导力是有道德目的的活动
领导力总是目标导向的，而目标则体现着道德。而变革型领导者则提升追随者的道德，因此变革型领导力是提升道德的活动。伯恩斯指出，通常最有效的联系追随者的方式是从比他们高一个层次的道德水准出发，但是像甘地这样从非常高的层次出发的道德领导者，通过自身的英雄榜样或者创立大型运动来跟所有层次的追随者建立联系。
领导力是教育活动
伯恩斯说，教育和领导力的宽泛定义基本是一回事：
教育不只是价值观的塑造，“事实”的灌输或者技能的教导，这些当然都是不可或缺的；教育是全面的教和学的过程，发生在家里，在学校，在帮派之中，在寺庙，在教堂，在车库，在街头，在军队，在公司，在酒吧，在工会，由教者和学者共同进行，与整个环境互动。
在变革型领导力中，领导者是老师，假定人们总是想要追求更高的目标，通过教导来塑造、改变、提升追随者的动机和价值观。这样的老师，不是胁迫学生或者以学生为工具，而是真理和相互的自我实现的共同追寻者：
他们帮助学生界定道德价值，其方式不是把自己的道德观强加于人，而是提出面临道德抉择的情形，鼓励冲突与辩论。他们帮助学生上升到更高层次的道德推理，达到更高层次的判断水准。自始至终，老师提供一个社会的、智力的环境，让学生在其中学习。
领导者的策略
领导者如何施加影响的四点策略：
首先，要明确自己的个人目标。
其次，明确我们想要领导的人是谁。不仅仅是明确想要动员的人或者人群，而是明确他们的动机、价值观、理想和目标。
真诚领导力是个集体过程，它来自领导者与追随者的动机和价值观的冲突与协同。它既非要求领导者大幅度调整自己的动机和目标来适应追随者的，也不是追随者适应领导者的。它意味着，在领导者对潜在追随者的教导中，更广、更高层次的动机形成了，实现它们的目标和手段也通过终极价值观及工具价值观的力量而显现出来。
界定潜在的追随者，不是为了操纵的目的，不是为了说服他们实现我们的目标，而是为了通过互动形成将来的共同动机。
再次，明确我们到哪里去。人们常常形成短期、容易界定、容易实现的目标。这样的目标可能随着行动而变化，可能因为加入的追随者越来越多而改变，更重要的是，这样的目标可能遮蔽了长期的、复杂的领导者/追随者关系可能产生的最终结果。领导力要追求真正的变革。
最后，克服实现目标的路途上的障碍。对此，伯恩斯提供了两个通行的建议：其一，认识潜在追随者的动机的全面性和复杂性；其二，不要低估竞争者的权力基础。
领导力是变革的力量
关于领导和管理的关系，有两种广为流行的观点。一种观点是，管理是领导的执行过程。也就是说，领导是决策过程，管理是执行过程。另一种观点正好相反，认为领导是管理的执行过程的一部分。在管理学的教科书，一般都会有管理的四大职能的说法，即计划、组织、领导、控制，就是这种观点的体现。这种说法起源于管理学家亨利·法约尔。他最早说管理的五项职能是计划、组织、协调、指挥和控制，后人把协调和指挥合为了领导，成为管理的四项职能。
通过问卷调查、访谈和案例研究，科特在《变革的力量》中，明确了领导和管理的不同。他认为，管理和领导都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。
管理过程
管理的过程分为三个部分。第一，计划和预算。为未来制定具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源分配。第二，企业组织和人员配备。为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来负责执行计划，并建立监督体系。第三，控制和解决问题。对计划执行情况通过报告、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。
科特在这里概括的这三个管理过程，对应的就是去掉了“领导”之后的管理的三大职能：计划、组织、控制。科特提出了领导的三个过程，也跟计划、组织和控制一一对应。看来，法约尔对管理职能的概括太经典了，科特很难摆脱他的影响。
领导过程
科特说一个复杂企业组织的领导分为三个过程。第一，确定企业经营方向。为遥远的未来制定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。第二，联合群众。对团队成员沟通愿景，使他们团结在愿景之下并投身于这一目标。第三，激励与鼓舞。通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着正确的方向前进。
管理过程和领导过程的差异
管理过程和领导过程看起来很相似，但是科特指出了其间根本的差异：
·管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。
·管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
·管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。
就拿激励来说，管理中也有激励，但是和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：
·第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；
·第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；
·第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；
·第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
管理和领导缺一不可
领导与管理不同，二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制，强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。
然而，企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革。
今天的企业更缺乏领导力
领导和管理缺一不可，并不是说，领导就是“好”的，而管理就是“坏”的。然而科特认为，在当今的商业环境里，更常见的问题是领导力的缺乏。他用了军队的例子来说明。和平时期的军队，只要上上下下有运行良好的行政和管理制度，再加上最上层出色的领导就能生存；如果在战争时期，就要求军队各层都具备出色的领导能力。而现在的商业环境里的企业，更像是战争时期的军队。
需要指出的是，科特的矛头对准的是今天美国的企业。毕竟，从科学管理运动在美国发源以来，美国人重视管理已经有百年历史了。因此，即使中国企业现在面临的环境跟美国企业是相同的，同样是如同战争一样的复杂多变的商业环境，但是需要解决的问题很可能还是不同。如果说美国企业的通病是管理有余、领导不足，那么中国企业的通病很可能是管理和领导都不足。
管理是维持秩序，领导是实现变革
组织变革的八种常见错误
错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。
错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。
错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。
错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。
错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的人。
错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。
错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。
错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。
领导变革，而不是管理变革
这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织与配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70%~90%要归功于成功的领导，只有10%~30%要归功于成功的管理。
管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。
科特没有直接说的是：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。
领导变革的八个重要步骤
针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。
步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了一些增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。
步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？
步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景需要是可以想象的，可以达到的，要符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。
步骤四：沟通愿景。愿景只有被大多数人了解并认同，其真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。
步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词的，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：
·改变破坏愿景的组织结构；
·提供所需的培训；
·改变与愿景不符的管理制度；
·直面阻碍变革的经理人。
步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：
·大家都能看见；
·成果确定无疑；
·与变革密切相关。
短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。
在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。
步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
变革的最有效方式
目睹—感受—改变
在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。
·目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
·感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
·改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。
“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个局限。第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。
需要指出的是，科特提出的“目睹—感受—改变”的核心其实不是“目睹”，而是“感受”。也就是说，情感受到冲击更能带来改变。因此，关键不在目睹，而在情感冲击。
在目睹之外，还有许多别的方式带来情感冲击，其中重要的一种就是讲故事。尽管目睹和讲故事有交叉，但还是有区别的。
领导力是解决适应性问题
领导力的定义是“动员群众实现适应性变革”。这个定义中的“动员”，指激励、组织、引导、集中注意力等，建立了这个定义跟通常对领导力的定义的联系。
领导力是解决适应性问题，而非技术性问题
技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一家数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如胶卷相机公司如何应对数码相机的挑战。
领导力的五项战略
围绕适应性问题，领导力有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。
原则一：界定适应性挑战
一个适应性挑战包含在人们共享的价值观和他们生活的现实之间的差距，或者一个社群在价值观和战略上的冲突。对形势进行诊断，判断哪些价值观受到威胁（适应性挑战往往要求组织或个人改变价值观），判断哪些问题是无关的。不要轻易下结论，真正的挑战往往不是浮在表面的问题。
原则二：把不满和压力保持在许可的范围内
就像高压锅一样，既要有一定的压力和高温，又不能让容器爆炸。为了取得进展，适应性挑战引发的不满和压力必须保持在限度之内。换句话说，要把人们保持在一个建设性的“不舒适区”内。
原则三：专注于当务之急，而非分心之举
界定哪些问题是现在应该吸引注意力的。要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。
在把大家的注意力引向这些问题时，要和转移注意力的“工作逃避”做斗争。“工作逃避”至少包括以下这些形式：
·抵赖，不承认有问题，不承认需要做什么改变；
·寻找替罪羊，设计一个更为容易的目标；
·把敌人外部化，宣称要做的不是改变组织内部，因为敌人在组织外部；
·假装问题是技术性问题，因此只需要进行技术性的修修补补就行了，或者只需要减轻表面症状就行了；
·对人不对事，进行人身攻击，以此替代解决问题。
有意思的是，这些“工作逃避”的形式往往也能从另一个方面揭示真正的问题所在。比如，如果有人寻找替罪羊，那么可以想想被作为替罪羊的个人或者部门为什么被选中，他们在组织内代表了什么令人不安的观点？
原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏
要让与问题有关的人感受到压力，并且承担起责任。许多时候，组织的失败在于人们过于指望权威提供容易的答案（而权威往往又这么做了），而面对的挑战实际上要求他们改变自己的方式。因此，领导者要对追随者的期望进行管理。
把工作还给群众，常常要求领导者像指挥家一样“指挥”冲突。适应性的工作，要求利益往往是冲突的多方的参与。领导者在界定问题的时候，需要界定：为了取得共同成果，不同的人需要做出哪些不同的改变？有哪些风险和潜在的损失？
原则五：保护来自非权威的领导力声音
要保护那些提出尖锐问题并因此引起不满的人，他们直指组织的内部矛盾，往往比权威拥有更大的自由度，可以激发组织的反思。
领导者如何自我管理
领导者的自我管理的七项建议：
建议一：走上“看台”
领导者既要行动，又要反思。领导者需要经常抽身而出，反思自己的行动，全面观察局势。
优秀的领导者，往往有在行动的同时“抽身而出”的能力，并不一定需要在某个特定的时间躲进一个房间。随时进行反思，想自己对刚才那个问题是否有更好的回答。”
建议二：区分角色与自我
领导者需要明白，人们对他行为的反应，是针对他扮演的角色和代表的观点，而不是针对他本人。
区分角色与自我，并不是说要抛开包括价值观和激情在内的情感，不真诚地扮演角色，而是说一个人不要被情感误导，不要认为别人说的话、做的事是针对自己个人，那些话和事其实常常与自己无关。
建议三：把冲突外部化
通常，领导者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后，领导者得以将冲突外部化，把别人之间的冲突“还”给别人，自己得以专注于真正需要解决的问题。
把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断。它会导致把问题看作个人的问题，并做出个人化的反应。而且，它会导致“工作逃避”，转移人们的注意力，人们会认为这只是领导者个人的责任。
建议四：使用伙伴
领导者需要伙伴的帮助，帮助领导者分清角色与自我，帮助压力之中的领导者“走上看台”。伙伴有两种：知己与盟友。在知己面前，你可以流泪，可以抱怨。知己往往是朋友、配偶、爱人或者亲密的同事，他们帮助你爬上看台，认清局势。肯尼迪总统的弟弟罗伯特·肯尼迪就是他的知己。
盟友可以存在于组织之外，或者组织内的高层，或者组织内的低层。组织之外的盟友没有直接的权威关系。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。权威人士要从组织低层寻找盟友，这和领导力战略原则的第五条“保护来自非权威的领导力声音”是一致的。权威的任务之一是维护平衡，因此本能地会想要让那些提出挑战性问题的人闭嘴。海菲兹的建议是：就是要保护那些你很想让他闭嘴的人！这对领导者是很高的要求，但正是领导力的真正试金石。
建议五：倾听，把自己作为数据
走上看台，不仅是为了观察他人，也是为了观察自己，观察自己的倾听方式。人们自省的方式各不相同，但是有两个通用的原则。
其一，我们通过反省我们和他人的日常行为、成功以及失败来学习，尤其是那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？”
其二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。
建议六：找一个“避难所”
在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步、一次安静的散步，或者是一次祈祷。
建议七：保持一种目的感
领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感通过问以下简单的问题，帮助我们定义目的：现在的机会是什么？我们的目的应该是什么？清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向，但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵，它使我们能够不时地抽身而出，有时带着怀疑，有时带着喜悦，反省深植于任何特定使命之中的价值观。
领导者做什么
领导者做四件事，包括：通过愿景管理注意力，通过沟通管理意义，通过定位管理信任，以及自我管理。
模范领导者的五大实践：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
那些带领公司实现了“从平庸到卓越”的飞跃的领导者，都进行了五项修炼：先人后事、斯托克代尔悖论、刺猬理念、纪律文化、技术加速器。
领导者做正确的事
第一件事：通过愿景管理注意力
本尼斯说：“通过愿景管理注意力就是创造专注。”领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。
领导者使人保持专注。各式各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。
领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。
第二件事：通过沟通管理意义
要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道的，也不一定是能说会道的。
领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有组织的存在，都离不开共享意义，对现实的共享阐释，然后才有协调一致的行动。“领导用行动和象征建构来调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。”
意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。
第三件事：通过定位管理信任
信任是让组织得以运行的润滑剂。人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随那些尽管他们认同其观点，但是会经常变来变去的人。
领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。
第四件事：管理自己
管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：
·第一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。
·第二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。
·第三，认清自己的技能和工作要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作、不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。
对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，其实就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：
·接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。
·面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。
·以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。
·信任他人的能力，即使风险很高。
·走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。
管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口。”也就是承担风险的能力。
领导者们不把失败看作失败，而看作学习的机会、成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险、勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。
领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，他的球队在连续29场主场不败之后遭遇了失利有何感想。这位教练说：“太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。”
积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。
领导力的五大实践
领导者必须通过以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，才能赢得作为领导者的权力和尊重。
行为一：明确原则
领导力的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。
行为二：树立榜样
领导力的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动，通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。
领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。
行为三：展望未来
通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。在某些方式上，领导者的人生是倒着来的。在他们开始一个项目之前，已经在脑海里看到了结果，他们关于未来的清晰形象把他们拉向前方。
行为四：感召他人
通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。要获得他人的赞同，领导者必须要了解追随者的需求，要懂得如何与他们对话。发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外地对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。
行为五：寻找机遇
主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者放眼于自身之外，以及自己的组织之外，寻找新的产品、服务和流程。
就创新而言，领导者的主要贡献是创造一个大胆试验的氛围，认可并支持好的想法，而且为了让新的产品、流程、服务和制度得到采用而愿意对体制进行挑战。
行为六：甘冒风险
甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者知道创新和改变必然带来风险。承担风险的一种方式是循序渐进，不断累积小的胜利。一方面，小胜可以积累为大胜；另一方面，小胜可以带来信心，这对于赢得那些仍然心存疑虑的追随者的全心投入尤其重要。
有试验就会有失败，但是一次次的失败并不必然带来成功，关键是从失败中学习：
人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的座右铭。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。
伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。在组织中要成就伟业，领导者要从事的第四大实践是使众人行。
行为七：促进协作
通过建立信任和关系来促成协作。信任和协作不仅仅产生在领导者及直接下属或者领导者与少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生：
在今天的虚拟组织中，合作不能局限在忠诚的少数人中；它必须包括同伴、经理、顾客和客户、供应商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。
行为八：强大他人
通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者知道，要让他人产生成果，必须让他人感觉到有产生成果的力量和责任。因此，领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力、无法自立，或者受到疏远，追随者就不会发挥绩效，也不会长期追随。
行为九：认可贡献
对个别的卓越行为表示欣赏。这种认可既可以在两个人之间进行，也可以当着许多人进行。这种认可既可以是戏剧化的举措，也可以是简单的行动。
行为十：庆祝胜利
建立一种庆祝价值观和胜利的文化。激励是严肃的事。尽管认可和庆祝有很多好玩和游戏的成分，但是认可和庆祝不是为了好玩，也不是粉饰虚假的同事情谊的仪式。领导者通过认可和庆祝，将奖励和绩效生动地联系在一起。领导者奖励符合价值观的行为。而真心真意的庆祝和仪式，能够建立起强大的团队精神和集体身份认同。
第五级领导者的修炼
第五级领导者有以下四个特征，都同时体现了他们职业上的执着和个人的谦卑。
第一，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了“从平庸到卓越”的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从不夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。
第二，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而做必须要做的事情，不管它们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心是沉静的、毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。
第五级领导者的谦卑并非软弱。柯林斯说：“第五级领导者有狂热的驱动力，感染有一种不可救药的需求：创造成果。他们会卖掉造纸厂，或者解雇自己的兄弟，如果只有那样做才能让公司伟大。”从第一点我们已经发现，第五级领导者并非“魅力型领导”。他们不靠所谓的个人魅力领导。实际上，柯林斯指出：个人魅力往往是领导者的负担。
第三，一方面，第五级领导者设定建立持久伟大的企业的高标准；另一方面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大的成功而选定继任者。
第五级领导者的雄心壮志是关于公司的，而非自己。因此，他们为了公司的长久成功，会选择胜任的继任者。而第四级领导者尽管往往也能带领公司取得成功，甚至短暂地实现“从平庸到卓越”的飞跃，但是因为他们关注的更多的是个人的成功，而非组织的成功，因此他们不重视打造一个能长期成功的组织，不重视对自己的继任者的选择和培养，因此在他们离职之后，公司就会迅速失败，以往的成功不能持续。
第四，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任，从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论公司成功时看窗外，把成就归功于他人、外部因素或者好运气。
第五级领导者的五项修炼。
修炼一：先人后事
柯林斯强调：公司最重要的资产不是人，而是正确的人。第五级领导者不是首先决定把车开向何方，然后找人上车，而是先让正确的人上车，而且让错误的人下车，然后想出把车开向何方。第五级领导者这样做，是因为他们懂得三个简单的道理：
·其一，先人后事，才能更为容易地适应一个变化的世界。
·其二，如果在车上的是正确的人，那么激励人和管理人的问题基本上就不存在了。
·其三，如果在车上的是错误的人，那么你的方向是否正确其实无关紧要了，因为你很可能无法把车开到那里。
第五级领导者在人事决策上花费大量时间。在与我的对话中，柯林斯强调领导者的首要角色是人事决策者：
关于先人后事，柯林斯提供了三点行动指南。
第一，招聘要谨慎。如果心存顾虑，就不要聘用，而是继续寻找。一家公司收入持续增长的速度，不能超过人才持续增长的速度，否则这家公司无法成为卓越的公司。
第二，解聘或者换岗要果断。如果发现自己需要严格管理某人，那么你很可能聘用了错误的人，因为最好的人只需要引导、教导、领导，而不需要被管理。这时，问自己这样两个问题：“假设你还没有雇这个人，你还会不会雇用他？假设他来告诉你他找到了一个更好的新工作，将要离开，你是感到极端失望，还是暗自高兴？”这两个假设性问题会帮助你发现是否雇用了错误的人。如果是，就该迅速让错误的人下车。
第三，把最好的人放到最大的机会上，而非让他去处理最大的问题。同样，当你出售你的问题的时候，不要出售你最好的人。金佰利的史密斯就是这样做的，当他出售造纸厂的时候，他把最好的人都留了下来，调到了消费品部门，尽管他们都没有什么消费品行业的经验。
修炼二：直面残酷的现实，同时不要失去信心
一方面是你最终必将胜利的信念，这一点绝对不能失去，另一方面是直面当前最残酷的现实的修炼，不管是怎样的现实。
对于组织来说也是这样，一方面要保持必胜的信念，不管有多么艰难，另一方面直面残酷的现实，不管是怎样的现实。许多企业的失败，在于不能直面残酷的现实。
许多人认为领导始于设立愿景，却忽略了愿景的起点是现实。第五级领导者通过以下的做法，来创造一个可以听到真话的环境，来确保自己从现实出发。
第一，用问题领导，而非答案。不停地问问题，从而清楚地了解现实。这要求领导者有一种知道自己并不完全知道的谦卑心态。
第二，进行对话和辩论，而非威逼。为了寻找最佳答案而进行的科学辩论。
第三，总结失败，而非责怪。
修炼三：刺猬理念
刺猬理念来自以下三个环的交叉地带。
第一个环是：什么是你能够做到世界上最好的？这和所谓的核心竞争力不一样。你拥有核心竞争力的事物，不一定能够做到世界上最好。反过来，你能够做到世界上最好的，也许并不是你现在正在做的。
刺猬理念不是要做到最好的一个目标，不是要做到最好的一个战略，不是要做到最好的一个意图，不是要做到最好的一个计划。它是对你能在什么上做到最好的一个理解。这个区别十分关键。
第二个环是：什么驱动你的经济引擎？要发现如何有效地创造持续而强健的现金流和利润，尤其是发现这个指标：以每单位什么来衡量利润？最后也不一定就是一个指标，但是追求一个指标往往比为三四个指标而分心能够创造更好的结果。问“每单位什么的利润”这个问题本身，能够加深对经济引擎的关键驱动力的理解。
第三个环是：什么让你充满热情？“从平庸到卓越”的公司专注于燃起它们热情的活动。但是，你无法制造出热情，或者激励出热情，你只能发现热情。
修炼四：纪律文化
这些公司的纪律文化，有以下四个特点。
第一，文化围绕这样的思想建立：自由和责任存在于制度之中。“从平庸到卓越”的公司建立全面一致的制度，不可以做什么清清楚楚地列了出来，同时在制度的框架之内给予人们自由和责任。
第二，他们聘用能够自律的员工，这些人不需要被管理。因此，这些公司管理制度，而非人。在制度之内，这些人会最大限度地履行自己的职责。
第三，建立一种文化，而非依赖一个暴君。第五级领导者在公司内建立纪律文化，依靠制度中的自由和聘用正确的人，而第四级领导者则是依靠自己的强力统治在公司内实施纪律，在第四级领导者离开之后，纪律就会随之消失，因为没有植入文化之中。
第四，保持跟刺猬理念的一致。不符合刺猬理念的事情不做。我们不会设立无关的业务。我们不会进行无关的并购。我们不会建立无关的合资企业。如果不符合，我们就不做。到此为止。”对于这些公司来说，停止什么跟做什么同样重要。
修炼五：技术加速器
第五级领导者相信，平庸来自缺乏管理，而非缺乏技术。拥有先进的技术，并不能把平庸的公司变为伟大，也不能避免公司走向失败。驱动许多领导者行动的是唯恐落后的心理，因此把各种先进技术引进公司，以为这样就可以造就领先的公司。驱动第五级领导者行动的是追求卓越的心理，他们知道想要创造什么，并尽力做得最好，运用各种手段，包括技术。
领导者当什么
三种领导者
领导者常常被用来指高层管理者，圣吉认为这是个不幸的现象。
圣吉认为有一个“领导者生态圈”，其中有三种领导者：基层领导者、内部网络领导者和高层领导者。他们以不同的方式，都发挥着重要的作用。
三种领导者互相需要：基层领导者需要高层领导者理解并处理对变革的大的、系统性的障碍；网络领导者需要基层领导者把思想放在实践中考察，需要高层领导者把小范围内产生的真知灼见在更大的组织范围内推广；高层领导者需要基层领导者把战略目标从概念转化为能力，需要网络领导者建立更大的学习和变革网络。
基层领导者
基层领导者的重要性，在于把创新的实践整合到日常工作中。基层领导者的关键任务是批准重大的试验，并通过积极参与来领导这些试验。基层领导者需要掌握新的学习技能，并设计一个学习过程，将新技能传播到团队中，并融入团队的工作方式中。基层领导者还会担当老师的角色，他们是比专业培训师更有效的推动者。
尽管基层领导者有其局限性，但是他们是保证学习项目成功的关键因素。圣吉指出，那些在建设“学习型组织”上取得巨大进展的公司中，至少有半数的公司很少或者根本没有高层领导者的参与，然而没有任何一个例子是在没有基层领导者的参与下就取得重大进步的。但是，有许多项目在CEO的大力推动下，仍然无法产生持久动力。
内部网络领导者
这是最不容易被人察觉的领导者类型。他们没有而且只有很少的正式职权，反而会使他们更加有效。如果CEO去问大家是否愿意变成学习型组织，所有人都会点头称是。但是如果一个没有职权的人去问大家，只有真心感兴趣的人才会说是。
内部网络联系者来自组织中不同的职位，可能是内部顾问、培训师、人力资源部门的人，或者是一线员工，也可能是高层管理者。他们能够在组织内部自由活动，理解非正式网络，拥有广阔的视野和广泛的人际关系。
内部网络联系者的第一个关键作用是选定作为优先培养对象的基层领导者。他们帮助基层领导者学习，而且把新思想和新实践在不同团队之间传播，还把不同的基层领导者联结成学习和创新的网络。
高层领导者
高层领导者通过以下几种方式，塑造整个的变革和创新的环境。
第一，提供指导思想。指导思想的力量来自想象与雄心壮志相结合所迸发出来的能量。圣吉引用一个CEO的话说：“商业中的一个基本问题是，太多平庸的概念在指导我们的组织，这些思想不能够激发人们全力以赴的雄心壮志。”
第二，建立学习的基础架构，即把学习渗透在工作之中。圣吉举了壳牌石油公司的例子，他们重新设计了规划的基础架构，“规划即学习”在壳牌成为一种生活方式。
第三，改变高层领导团队本身。高层领导者要认识到那些帮助在过去取得成功的技能，现在很可能阻碍学习，因此要改变自己的价值观、思维和行为方式。
三种角色
所有三种领导者都应该承担三个基本角色：设计师、老师和仆人。
角色一：设计师
如果组织是一艘航船，而你是这艘船的领导者，你的角色是什么？最常听到的回答是船长，也有人说是设定方向的领航员、实际控制方向的舵手、在甲板下面添加火力的工程师等。圣吉指出，有一个重要的角色被忽略了，就是轮船的设计师。
设计师的角色无比重要。如果船长下令向右转舵30度，而设计师所设计的船只会左转，或者花六个小时才完成右转舵，船长就不能完成右转舵。如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。
领导者不是在设计一个东西，因为组织是一个“生命系统”。即使领导者能够设计出一些“东西”，比如指标、流程或会议，但是真正起作用的是人们如何认识这些指标和流程以及如何参与会议。
领导者要设计出学习的基本架构，首先要认识到有某种未被满足的沟通和学习的需求。然后，要有勇气和想象力来打破现状，满足那种需求。同时，要以开放、批判的眼光看待取得的成果，愿意做出调整，要有坚忍不拔的耐心和决心。最后，作为设计师的领导者要允许他人根据自己的实际需求对基础架构做出调整。除了学习的基本架构之外，领导者还要设计出指导思想，包括目的、愿景和核心价值观。
角色二：老师
伟大的老师能够使周围的人学习。伟大的老师创造学习的空间，然后邀请人们进入这个空间。与之相比，次一级的老师专注于他们教什么和他们怎么做。
领导者作为老师，要培养人们以更为“振奋的观点看待现实”。大多数组织中的大多数人，常常以消极的观点看待现实，把现实看作必须承受的压力，必须应对的危机，必须接受的限制。
领导者作为老师的核心任务，就是帮助人们把现实看作创造愿景的媒介，而非限制的来源。
怎么做到这一点呢？一种方式就是摒弃以短期事件看待问题的方式，真正发现隐藏的系统结构和心智模式。这样才能看清那些塑造现实的力量，看清我们如何是这些力量的一部分，看清我们能够如何影响这些力量。
要成为一个真正的老师，你首先要是一个学生。老师对学习的激情对学生的激励，与他们的专长对学生的激励一样大。
角色三：仆人
仆人式领导首先是仆人，想要服务，因此而渴望领导，跟那些当领导者首先是为了权力或者财富的人大不相同。
仆人式领导，还意味着为一种更大的目的服务。领导者永远忠于自己的愿景，成为愿景的仆人。
领导者是老师
成功的组织要成为教导型组织，而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教，组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第一，领导者要做老师，要有“可教的观点”；第二，成功的组织要建立“良性的教学循环”。
领导者要有可教的观点
组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。
领导者通过教导来领导。领导不是指示具体的行为，不是发出指令，命令服从。领导是让他人看清形势的真实面目，懂得需要做出何种反应，使得他们采取行动，推动组织去到该去的地方。
领导者教的可能是简单的事情，比如这周应该优先做什么工作，也可能是复杂的事情，比如如何做出正确的决策，但是不管什么事情，领导者都是通过教让思想和价值得以传递。
领导者要当老师，就不仅要有观点，而且要有可教的观点。蒂奇认为，可教的观点是领导力的关键要素。伟大的领导者不仅知道自己想的是什么，而且他们能够清楚地表达和有效地沟通自己的观点。就像是一个网球教练，不仅要自己懂得如何打网球，而且要懂得把自己所掌握的打网球的技能，转化为可以教给他人的方式。
领导者形成可教的观点，至少有以下三个好处。
第一，创造可教的观点的过程，能够帮助人们成为更好的领导者。领导者从日常运作中抽身而出进行反省，能够更好地理解自己隐藏的假设，更好地理解组织，更好地理解一般意义上的商业。
第二，可教的观点可以加快领导者培养人的过程。培养人是领导者最重要也是最困难的任务之一。领导者不能只是用榜样来教人，就像只是观看老虎·伍兹打高尔夫球并不能学会打高尔夫球一样。领导者必须要用清晰、明确的可教的观点来教人。
第三，可教的观点是确保信息在组织上下得到统一传递的载体。可教的观点使得组织上下的领导者讲述同样的故事，使得每个人向着共同的目标迈进，遵循共同的价值观，推进组织的学习和变革。
可教的观点的四大要素
可教的观点有四大组成要素：思想、价值观、感情动力、决断。
思想
伟大的企业建立在一些核心思想之上，领导者需要把这些思想传递给他人，而且教他人如何形成好的思想。这些思想要回答这样的问题：我们去向何方？我们想要取得的成就是什么？商业领导者需要形成并加以教导的根本思想，是公司如何赚钱，如何在市场中获胜。
价值观
伟大的领导者有着清晰的价值观，能够清楚地表达这些价值观，同时，这些价值观支持其商业思想。大多数公司都有价值观声明，但是往往只是写在纸上而已，跟公司运作是脱节的。而成功的公司的价值观，是设计来支持在如何能在市场中领先和盈利的商业思想的。伟大的领导者在这样的背景下思考价值观、阐述价值观，形成自己在价值观上可教的观点，就像布兰克利用那个小故事，生动而又清晰地教导了家得宝的价值观。
感情动力
思想和价值观把人们联合到一起，使他们既独立行动，又是为了同一个目标。思想和价值观本身就有巨大的激励作用，但是，仅有思想和价值观的激励是不够的。伟大的领导者不仅激励人们产生卓越的思想，发展强健的价值观，还采取深思熟虑的行动，激发人们的感情动力，并转化为创造性的成果。
领导者在激发感情动力上的可教的观点的内容是领导者对如何激励他人的想法。在小公司，领导者可以通过非正式的接触和平时的会议来传授这个可教的观点，而在大公司，就需要通过正式的项目来做这件事情。
尽管激发感情动力非常重要，却很少有领导者在这上面有可教的观点。他们往往在商业战略上花费大量精力，然而却无法鼓舞员工团结在这个战略周围。蒂奇总结了激发人们产生积极的感情动力的五种条件。领导者需要确保这五种条件都具备，也因此在以下每一点上都要有可教的观点。
第一，一种紧迫感，组织中每个人都能明确地感觉到。
这是传递一种信息：组织要取得成功，有些事情必须要做到。在家得宝，最紧迫的就是顾客服务。
第二，一种使命感，鼓舞人心，值得追求。
金钱很重要，但是只有金钱的激励是不够的。当人们感到自己是为改变世界做出重要的贡献时，最受鼓舞和激励。
使命不一定非要是摆脱贫困或者治愈艾滋病，也可以就是建立提供有价值的服务给顾客的一家组织。但是，重要的是领导者要以足够的细节来描绘，而且要亲身实践，使得员工能够在脑海中清楚地看到。
第三，远大的目标，挑战人们的能力。
远大的目标能够激发人们的能量。把目标定得过高的风险，远远小于把目标定得过低的风险。一方面，远大目标激励人心，另一方面，如同韦尔奇经常强调的，即使远大目标最后未能实现，但是人们取得的成果也会比没有设定远大目标时更大。
蒂奇认为杰克·韦尔奇在目标上可教的观点，是他见过的最好的。在韦尔奇起草的通用电气致股东的一封信中，他这样写道：
如果你知道怎么到达那里，那就不是一个远大目标。当我们设定让库存周转率达到10的目标时，我们一点都不知道如何达到。但是我们正在实现这个目标，而一旦我们确定能够实现的时候，就是制定另一个远大目标的时候了。
……小数点后的增长令人乏味，不能激励任何人，不能挑战任何人。
第四，团队精神。
人们常常把团队精神作为提高效率的手段，其实，团队精神带来的团队归属感和团队成就感更能够激发巨大的积极的情感力量，韦尔奇称之为“对心灵的回报”（韦尔奇指出，同时也需要对钱包的回报）。
蒂奇肯定了让员工享有公司股票和期权的作用，认为除了财务上的激励外，这种主人公意识所带来的激励主要是情感上的。领导者激发团队精神的可教的观点，是要让每个人理解自己在团队中需要扮演的角色和重要性，创造这样一种氛围：“我们是一起的，我们的成功或者失败取决于每个人的行动。”
第五，对团队成员能够达到目标的自信心和现实的预期。
除非是面临生死考验，人们在两种情况下很快失去动力：一是认为目标无法实现，二是自己无能为力。在商业环境中，很少有生死考验，因此领导者需要灌注信心。
打造团队精神是建立信心的途径之一。对于个人来说，难以企及的目标，对于一个团队来说变得更为容易实现。执行并不完美的计划并且在执行中加以完善也是建立自信的途径之一。自信心能够激励组织中上上下下的人独立自主地采取行动，迅速、创造性地对顾客需求做出反应。
决断
领导者还需要在决断——做出艰难决策的能力——上有可教的观点，这意味着领导者可以解释自己做出这些决策的思考过程。许多决策不需要解释，但是艰难决策需要解释，大多数人也需要接受教导，才能学会如何做出艰难决策。有可教的观点的领导者能够带领他人，一起走过通向艰难决策的过程。教导他人做出艰难决策也是一种关键的领导力技能。
决断需要勇气。大多数领导者的勇气，来自自己拥有的清晰的思想和价值观，以及对这些思想和价值观的忠诚。领导者问自己这样的问题：如果你真的相信这个商业战略和这套价值观是带领组织走向成功的战略和价值观，你会允许不执行这个战略和不坚守这套价值观的状况持续下去吗？
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