领导者改变自身的方式

在疫情期间担任领导人的强烈而痛苦的经历并没有白费。这些斗争导致许多领导者深刻地质疑、重新定义和表达他们的个人价值，并反思他们领导自己、领导员工和领导组织的方式。他们变得更加仁慈和灵活，他们改变了策略和决策，使之更具合作性。许多领导者成长的方式使他们能够更好地服务于他们的组织和世界。

1、领导者价值观的改变

人类的价值观是深刻的、个人的，也通常是精神的，作为社会建设，它们可以是家庭的和文化的，为生活的方向和决定提供了指南针。它们决定了我们愿意牺牲什么，不愿意牺牲什么。我们的核心价值观驱动我们的行为——我们如何生活、工作，以及我们认为在我们的社区和社会中什么是最重要的。

领导者的价值观(例如，卓越、成就、创新和良好的判断力)代表了组织生活中对个人最重要的东西，它们通过提供使命感和成就感来教练行动。核心价值观直接影响领导者对自己角色的认知和联系。

在疫情之前，领导人通过传统衡量标准(财务增长、市场份额、高效工作流)高度评价自己的业绩，他们重视对员工的控制，要求大多数员工都要在场。在疫情期间，领导人开始表现出真正关心员工的健康、安全和福祉。领导对组织结构和工作规则的变化持开放态度。

2、领导者改变自身的方式

当疫情爆发、实施封锁时，我们采访的许多领导人首先转向了自上而下、指挥和控制的危机的领导模式，带领团队离开办公室，开始远程工作。他们强调后勤、技术可及性和安全。他们给方向，远程制定工作协议，并决定人们和团队进行沟通的内容、方式和时间。领导人需要展现力量和果断，帮助人们度过突如其来的变化带来的冲击。

随后，一旦做出快速调整，疫情焦虑对人类的影响和新冠死亡造成的创伤就开始占据中心舞台。比起只关注控制和决断力，领导者认识到同情的必要性，以及通过更深入地倾听和支持员工的声音来解决员工焦虑的必要性。

随着疫情的几个月过去，封锁初期那种绩效至上的态度逐渐消失。长期的不确定性和焦虑变得更加普遍。尽管员工可能会向领导者寻求解决方案，但领导者自己却常常不知所措。疫苗推出的时间、启动计划以及恢复“正常”的时间和程度都是极其不可预测的。领导者们意识到，承认自己不知道所有问题的答案是可以的，他们对自己的缺乏控制是真诚的。

3、领导者重塑战略

在疫情之前，许多组织花费大量时间和精力集中于确定年度目标和开展长期规划工作，通常以三至五年为增量制定战略。疫情给了领导者一个突然而独特的机会来搁置长期计划，重新评估优先事项，并在更日常的基础上加速计划的变化。

鉴于疫情带来的根本不确定性，重点转向迅速行动，以解决企业的迫切需求——生存——并建立工作动态，至少在近期内提供可持续的经营模式。危机形势需要一种新的、不同的战略，不可能有一种“放之四海而皆准”的方法来保持业务连续性或改变方向。

每个领导者都需要快速地将他们的方法转变为战略，以适应其组织的独特环境和需求。此外，优先考虑包容性，需要为倾听腾出空间，让团队中的每个人都参与决策，尊重不同的观点。事实证明，这种协作方法不仅更具包容性，而且更加敏捷和灵活。

4、领导者重新设定优先事项

随着危机的持续，人们渴望联系、对话和反馈。人们(领导者和员工)正在经历一种社区意识的丧失。这种对社会凝聚力和归属感价值的认识，促使许多领导者寻求重建内部工作场所的传统的方法。因为远程工作需要完全依赖于更扁平、更简单的工作，更多二维的电子邮件、文本和视频技术的交互，缺失的第三维度成为一个问题。在工作中，领导者更注重培养和深化人际关系。

最后，当这种混乱变成一种长期的压力和紧张的体验，持续数月，似乎看不到尽头，自我调适的需要成为优先事项。面对巨大变化的工作环境带来的巨大压力，领导们无可避免地挣扎在注意力和专注力的不断变化调整中，他们逐渐认识到照顾好自己的健康的重要性，这是保持创造力、战略性思考以及激发他人希望和乐观的关键。对自我护理的大力投资，包括睡眠、精神休息和休息时间，成为领导者和他们的团队的必要条件。这项投资的重要性与美国心理协会在其领导人应对疫情压力的教练方针中提供的建议不谋而合。

5、结论

在危机中作为领导者所感受到的强烈的，有时是创伤性的，经历有时也是痛苦的，但也会导致强大的洞察力和积极的改变。许多领导质疑并改变其价值观，以及他们领导员工的方式。在组织层面，领导者调整他们的策略和优先事项，使其更以人为中心——关怀、同情和真实。他们也变得更敏捷，更愿意重新思考战略和方向。在某些情况下，这些变化释放了创新。

许多领导者将心理安全的价值内化——在工作中创造环境，让人们感到安全，可以分享他们的弱点和焦虑，其中包括他们自己的能力。员工们更自由地承认错误、寻求帮助、提供观察、反馈和想法，包括质疑权威或破坏现状。所有这些都是好消息：心理安全的工作场所已被证明更有创造力和协作性，有利于更大、更快的学习。

正如特德斯基(Tedeschi)和卡尔霍恩(Calhoun)的创伤后成长模型所探索的那样，许多领导人在没有时间的情况下，迅速将集体的不安转化为自己的成长。如果处理得当，创伤可以转化为更多的意义、欣赏、关系、力量和新的机会。这个过程是缓慢的，这通常需要一年或更长时间。大多数领导人都等不了一年就能成长，他们迅速消化痛苦，并在痛苦中寻找和利用“一线希望”。在领导力实践中，团队合作的加强、更多的权力分享和更强的自我意识是一线希望。

领导人们正在领导一个从上到下迅速成长的人类创伤后成长时代——在个人、团队和组织层面，比我们记忆中的任何时候都更快、更全面。

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