全球第一CEO杰克韦尔奇总结了他在通用电气多年的管理经验，形成了两本被很多CEO奉为圭臬的管理学圣经——《赢》和《商业的本质》。很多没有管理经验的人都会把这两本书作为自己管理方面的参考书，很多公司又把这两本书在价值观、招聘、绩效考核、策略制定等方面的经验应用到自己的组织架构设计中。
对我个人而言，我觉得要从两方面去理解杰克韦尔奇的管理经验。一方面是对普通中级的管理人员而言，我们该从中学习怎样的东西。另一方面是从公司层面来讲，我们该从中学习怎样的东西。
先看杰克韦尔奇对管理活动的理解。
儒：团队文化建设
价值观
杰克韦尔奇把价值观作为《赢》的开篇，他认为这是公司取得胜利的基础。这个看法科学么？
对很多自由主义的知识分子而言，这似乎在进行文化专制，有点《1984》和《动物庄园》的感觉。对我这样信奉实用主义的理科生而言，只看这件事效果好不好。
从实践角度看，这件事其实不止GE有这么做。在春秋战国时期，商鞅为了振兴一片蛮夷的秦国，首先就对秦国进行了统一思想，让民众意识到，军功才是一切，私斗是一种耻辱。没有军功就会被歧视，这成了秦国强兵的基础。
有军功者，各以率受上爵；为私斗者，各以轻重被刑大小。......。宗室非有军功论，不得为属籍。......。有功者显荣，无功者虽富无所芬华
到了汉代，开始罢黜百家，独尊儒术。用儒学作为统治思想，建立帝国。
清朝末年，曾国藩每逢三、八两日对湘军进行政治动员，教育他们忠君爱国。
近代，毛泽东在延安开展整风运动，统一干部思想，使党达到空前团结。
国内有两家公司对这方面尤其重视，那就是华为和阿里。2000年下半年到2001年年底，阿里巴巴便实践了毛泽东到延安的三件事，马云将之称为三大运动：培训（抗日军政大学）、整风（延安整风运动）、大生产（南泥湾大生产）。马云认为，三大运动帮助阿里巴巴度过了互联网的冬天，成功让阿里从散兵游勇进化成了正规军。
为何价值观贯彻会起到这么好的效果？在我看来，原因很简单：价值观的贯彻本质上就是让团队对高层次的目标愿景有个统一的认识。西蒙·斯涅克通过研究历史上伟大的领袖，提出了黄金圆环理论。他认为，伟大领袖的思考和沟通方式都是从圆环中心开始向外的。先是为何要做一件事，然后才是怎样做一件事，最后是最终做出的结果。
黄金圆环.png
价值观就是在阐述Why。我们的信念是什么，愿景是什么。由外而内的思考方式能帮我们理解事情，但却无法形成行动。由内而外的思考会给我们带来情感上的共鸣，刺激我们做出行动。
目标不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人，目标是雇佣那些同你有共同信念的人。如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他们就只是为你开的工资而工作，但是如果你雇佣跟你有共同信念的人，他们会为你付出热血、汗水和泪水
......人们买的不是你的产品，而是你的信念。如果你讲述你的信念，你将吸引那些跟你拥有同样信念的人
这就是价值观的意义。
很多人会嗤之以鼻，“不就是洗脑么？”，社招的员工很难被洗脑的，往往都是在入职培训的时候喊喊口号，心里并不会当真。为啥这些大公司还愿意每年投入那么多培训费在这上面？因为心理学上有种效应，叫做承诺和一致原理。只要你口头承诺了，往往会潜移默化的影响到你的行为。
坦诚
这一点需要根据实际情况去理解。掏心掏肺，直性子是不是就是坦诚呢？大家会不会欣赏这样的人呢？如果坦诚就是胸无城府的话，我觉得这个不看也罢。
作为领导者，当然希望下属对自己坦诚，同事对自己坦诚，上级对自己坦诚。但如果你幼稚到对领导坦诚，坚持己见的告诉他，你觉得这个地方有问题，或者他的性格有问题，或者戳穿皇帝没穿衣服，那么你就是傻逼一个了。
这个坦诚应该是要有策略的坦诚。如果没策略，坦诚就是在给自己挖坑。
坦诚应该是内部坦诚，外部策略性坦诚。
领导力
领导力的本质是探索真实，建立信任。
韦尔奇认为，领导力主要体现在以下几个方面。
- 追求真相
通过提问获得真相，不断check - 建立信任
- 传递公司的愿景和意义，鼓励团队成员
- 体谅关心下属，调动下属积极性。为下属解决前进障碍
- 论功行赏
法：团队管理工具
考评
这块目前很多公司都使用了这种考评制度。华为的A/B+/B/C，阿里的3/6/1末位淘汰，百度的1/2/3/4。华为的火车头效应，讲的就是重奖头部员工。
考评是管理者手上最重要的管理工具，如果没有合理使用，就会丧失团队成员信任，影响士气。
招聘
招聘也是管理者手上非常重要的管理工具。通过招聘，为公司选择人才。
招聘时会除了考察业务能力，还会考察人格素质。会希望候选人足够成熟。简单点说，最好是情商高。有激情，能激励他人，有执行力。
人员管理
韦尔奇认为，要把人力资源提升到组织管理的首位。通过非官僚化的业绩评价体系，认真考察员工品行。通过奖金、认同和培训机会来留住员工。尽可能设计扁平化的组织结构。
他站在组织设计的角度上提出了以上观点。并不能指导普通管理者的行为。
但这边有比较启发性的观点，就是如何处理明星人物、边缘分子和捣乱分子。
在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅即的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有那个个人能够凌驾与公司之上......
每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时，就需要有人出面，同他就公司的价值观和行为模式问题进行坦诚的谈话
对明星进行备份，而不是放任自流。
这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。大多数情况下，没有人知道应该怎么劝解他们.....这种不满的情绪肯定会逐渐感染他们的团队。......一个善于做人员管理工作的公司能够快速的把自己的边缘分子带回游戏中来；如果没有起到效果，就会及时告诉他们游戏已经结束
对边缘人物，如果快速带回不行，就快速开除
他们是一些制造麻烦的人——借各种理由鼓动对管理层的反叛，他们中很多人为人都不够光明正大。然而，这些人通常却有优秀的业绩——那可是他们的挡箭牌——因此他们总能被企业容忍和安抚。企业会对他们进行严格的业绩评价，并指出他们有哪些有害的行为，要求限期改正。通常，这个办法不会起作用，如果没有改正，就设法让他们远离正常业务，把他们当作有害物质清除出去。
对待捣乱分子，如果不及时改正，就清除出去
变革
- 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标
- 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人
- 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜
简而言之，阿里价值观之拥抱变化。
危机管理
最主要的一点是，解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面，你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机，你必须花费自己的许多时间和精力来熄灭危机的火焰。同时，你必须在一个封闭的环境中来完成这些事情，并且在外面装出若无其事的样子。但很遗憾的一点是，许多领导者常常忽略了这个要求
......
你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。在危机过程中，信任是你实现转折最需要的东西
作为领导者，面临危机时既不能当鸵鸟，假装事情没发生。也不能吓得要死。
我的意思并不是说,正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。......必须在别人进一步揭露自己之前率先站起来，澄清公司的立场。如果不这样做，别人就会认为你己经默认自己有罪了
术：团队工作方法
战略
五看三定.jpg
这是华为公司使用的五看三定模型。
每个业务每年都要组织讨论，由中层、高层领导，根据五看三定模型，来洞察行业的机会点，做业务目标规划。
我个人认为这是一套非常不错的框架，优于韦尔奇在书中提出的战略管理框架。
外儒内法，至于不败之地
管理者一方面要有儒家仁者爱人的精神，形成自己的人格魅力。通过描绘愿景，统一思想，并在组织内部坦诚相待，建立团队的信任关系，打造一支人性化的团队。
另一方面要使用法家的方法，设置相应的制度，使用适当的管理工具包括考评、招聘、辞退来管理团队，应对变革和危机，保证团队朝着统一的目标前进。
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