《可复制的领导力》作者：樊登
这是一本清晰、务实的领导力工具书。书中强调领导力有标准，可复制。与中国千年流传的“参悟”式管理和培养方案不同的是，作者更推荐西方式的标准化执行。在遵循人性、优化流程的框架下，给到简明、落地的管理方法。推荐指数：5星。
【整书框架】
一、大部分管理者管理能力有限。其原因在于中式的“心领神会”，“口口相传”，悟到才得到，悟不到就废掉。体现出了一个弊端，可传播性严重受限。
二、领导者必须关注的管理中的8个维度：定位、快乐、一致、目标、沟通、倾听、反馈、时效。这8个维度以最低标准帮助领导者完成自己的职责：通过别人完成任务。
【章节精华】
第一章 现状
一、中西方文化传承的差别对领导力的影响：
1、中国泛化，西方具体；中国靠领会，西方靠标准。
2、中国倾向于综合思维，就像围棋对弈，讲究布局；西方倾向逻辑思维，就像橄榄球对抗，强者自强，进球得分。
3、中国方式受众有限，外行人、圈外人、普通人难以学习，西方方式可以上升到理论化，任何人学完执行，就会验证结果。
二、标准化才是执行力的动力。
1、执行力是个伪概念，光靠意念、激情无法长久持续下去。
2、相对于前期沟通的耗时，后期的返工成本更高。
案例：交待任务时，重复5遍是一个非常实用的管理办法。背后的逻辑是：A交待，B确认，C任务原因，D预案，E创新。
三、领导力的四重修炼。
1、建立信任：立威，连接。
2、建立团队：蓄力，载体。
3、建立体系：标准，通道。
4、建立文化：凝聚，能量。
第二章 定位
管理的第一维度是明确角色定位，避免亲力亲为。
一、管理的定义。
1、管理就是通过别人完成任务。明确了定义，就会清晰“亲力亲为”就是不会管理，没有达成目标，就是管理不当。
二、授权并相信。
1、管理的目标是让团队强大，一个人的力量无法战胜一个优秀的团队。团队要健康发展，管理者必须激发团队成员的潜力。
2、团队和个人的成长是有成本的，实践试错是良性的必要成本。这就要求管理者既要适当授权，又要最大限度的相信，相信成员本身，相信成长比一时的成功更重要。这就是战略优于战术的落地化执行。
三、角色与职责。
1、按层级分，管理者无非三个角色：对应的定位分别是下层执行，中层管理，上层领导。
2、对于中、下层管理者，如何避免受“夹板气”？
明确角色定位，清晰管理基调：下层执行，使命必达，取得信任；中层管理，面面俱到，跨界各个能力比如传达指令、目标拆分、部门协作、绩效考核等，既要解决问题，又要营造氛围。
3、团队情绪是高层领导做任何一件事之前要考虑的事情，所以营造氛围是高层领导的重要职责。
4、角色定位是既不能越界做基层员工的事，也不能盲目追求高层管理效果，乱了定位就容易产生悲剧。
四、优秀的通性。
优秀的管理者有一点高度一致，都是营造氛围的高手。案例：
1、如《实话实说》，饮料、盒饭都比别的组好。
2、《亮剑》里李云龙为救张大彪一人牺牲了七八个人，背后都是为了团队的凝聚力和士气。
3、海底捞的变态管理：A给员工宿舍配保姆，B允许员工谈恋爱，C为员工父母发工资，D给离职员工发津贴。
第三章 快乐
管理的第二维度是构建游戏化组织，让工作变得更有趣。
一、设定明确的团队愿景。
1、企业管理和游戏设计一模一样。
2、每个游戏都有宏大的愿景。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。
3、这个愿景必须：A清晰具体，如“带领13亿人读书”，B足够宏大，要超越企业范围，与人类生活、世界进步相结合，如“让天下没有难做的生意”。
4、指数型组织的核心就是撬动“杠杆资产”。简单理解就是世界上一切相似的资产都可为我所用。
5、宏大愿景的作用：不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。
二、制定清晰的游戏规则。
1、几乎所有的游戏都有非常清晰的规则，所以玩游戏时熟悉规则是最重要的。越是规模型企业，越要有清晰合理、吸引力强、无私高效的运作规则。这里至少涉及到自主的企业文化和运营模式。
2、海星模式：韩都衣舍6年间销售额增长了5倍，采用的组织架构在日本叫阿米巴，西方人称之为海星模式。如果砍掉海星的一只脚，本体不受任何影响，它还能生长出新的脚。
3、蜘蛛模式：大多数大型企业采用的是蜘蛛模式，断脚就容易葬送生命。英国200年金牌企业巴林银行，只因为一个部门经理私挪资金，在1995年宣布破产。
4、在阿米巴模式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意讨好管理者，工作效率大大提升，高效的阿米巴模式甚至可以让一个人成为一家小型公司。
5、将员工打造成企业站点的海星模式是中国企业未来发展的方向。企业的职责就是要为员工提供清晰且富有吸引力的规则。扩张中管理者要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等。
三、建立及时的反馈系统。
1、游戏中每一次杀怪过关都会马上得到经验值、升级能力等回馈，让游戏者欲罢不能，及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。
2、原始人最在乎同伴的评价，现代人依然强烈需要归属感。而归属感的体现之一就是同伴及时的反馈。
四、自愿进出的游戏机制。
1、游戏的最后一个重要特征就是自愿参与，随时退出。企业的用人观也应该由镇压、害怕转向联盟和吸引。
2、职场两大谎言：A管理者“好好干，我不会亏待你的”，B“领导放心，我会好好干的”。
3、管理者要建立企业与员工之间的联盟体系，并且在招聘环节就应该着手，精心筛选出自愿参与游戏的人，这样可以为后期工作节省很多精力。
4、如何建立企业与员工的联盟体系？
A、找到自愿参与的人。尤其是在工作中不掺杂任何个人情绪的“创意精英”。
B、为员工设置期望值。从事部门要问员工两个问题：你打算在公司工作多久？你打算在这段时间内做到什么职位？招聘时最好丑话在先，留下的大概率与企业目标高度一致。
C、用协议时刻提醒员工。只提醒而不是胁迫。
第四章 一致
管理的第三维度是理清关系，打造团队一致性。
一、团队是球队，目标是赢球。
1、公司不是家，因为家不会开除家庭成员。
2、《西游记》的双面解读：A西游记一师三徒一马，各有不足，但都有西天取经的共同使命，在唐僧强力管理下终于完成终极目标。B唐僧的管理是失败的，孙悟空被打压，影响忠诚度；八戒就没有忠诚过，只是怕猴哥；沙僧苦劳多；白龙马自我管理强；唐僧的梦想更像是被安排的宿命。中途妖怪们必须洗干净再吃，只能说这个团队的成功是个概率事件。
3、个人观点，西游取经的成功，只能说留住道德的底线，目标面前可以容纳一切不足。
4、打造团队一致性的时机：日常传达效果有限，过于频繁员工麻木。管理者应该抓住每一次反馈机会，向员工传达团队一致性的理念。
5、管理者要注意两个关键时刻：
A员工离职时，管理者不要用“个人原因”、“家庭原因”等模棱两可的话，而是说“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”
B发奖金时，管理者不应该一声不吭，而是光明正大的表示出肯定，并借机传达一致性理念。确定团队和员工的目标一致性为最高原则后，团队管理者对员工提出要求就顺理成章了。对于浑水摸鱼、单打独斗、拖后腿等任何不利于团队一致性的现象，都可以合理而不伤团队凝聚力的处理。
6、企业要将员工视为投资人。因为员工为企业的成长投资了最宝贵的资源——时间。
7、没有开拓新领域、获得新能力的重复性“工作经验”，是不值得加薪的。
8、管理者一定要知道，让员工进步是团队最大的成就，是团队自信的底气。
二、把你要员工做的事，变成他自己要做的事。
1、员工内驱力三级火箭：A强化员工为自己工作的观念；B用共同的目标管理；C适度有效授权。
2、我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。没有高薪、高位，却能让精英释放激情，这就是目标激励的魅力。
3、要让员工意识到，团队目标不是企业的目标、不是管理者的目标，而是所有人的目标。
三、前员工是熟人，而非路人和仇人。
1、你对前员工的方式和态度，现有员工都看在眼里，并产生自己的权衡。
2、管理者必须清楚，员工和企业本来就是合同关系，正常离职，并不是背叛企业。所以面对员工的离职申请，应该恭喜员工，并尽可能为该员工适应新环境提供帮助。前员工是企业宝贵的资源。
3、善待前员工对企业的好处：A给现在员工带来示范作用；B维护企业口碑；C为企业带来新的发展机遇。
4、善待前员工具体做法：A建立前员工联盟，包含但不限于前员工聚会，保留内购机会；B投资创业员工，知根知底，符合投资行业属性。
第五章 目标
管理的第四维度是目标管人，从而成为企业发展最大内驱力。
一、企业管理，说到底就是目标管理。——彼得·德鲁克。
1、什么是目标：让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，一想起来就热血沸腾的才叫目标。
2、目标是企业的愿景和灵魂，包括方向型、过程型、理性型三种，三种目标构成了企业目标管理体系。
A、方向型目标是指团队奋斗的大方向。方向不对，努力白费。
B、过程型目标是指团队近期可以达到的目标。逻辑合理结构强，一步一步更健康。
C、理性型目标是指一些具体的数据指标。明确合理，热情到底。
3、方向型目标由高层管理者把握，过程型目标由中层管理者拆分，理性型目标由基层管理者制定。管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，也是团队具体目标的制定者和维护者。
二、目标管理四大难题。
1、难题一：成员参与度不够，执行积极性不高。避免管理者“拍脑袋”，让每个成员参与进来。如果员工没有更高层次的追求，就会在低层次中跟管理者斗智斗勇。
2、共同参与目标制定的4个要点：
A整个目标管理过程必须以团队成员为主导。
B在目标管理过程中必须进行充分的目标对话。
C管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
D必须确认这个目标是双方都认可的。
3、难题二：资源匮乏。一般来说资源量与目标值成正比，但资源绝不是最重要的。在现有资源条件下“找亮点”，多创意，可以创造更多惊喜。实际上身边资源很多。
4、难题三：目标拆分不合理。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标的一致性。
5、难题四：目标总在变化。管理者必须做到以下3点：
A、尊重客观规律：既要自己认清，也要时常传达员工外部环境和内部环境快速变化的事实。
B、提前准备预案：着眼近期可实现目标，为不确定目标做好应对方案。
C、理解企业决定：一旦企业对目标做出调整，积极配合。
三、目标管理SMART法则：明确量化的目标才是好目标。
1、Specific明确具体：即可合理拆分的具体目标。很多企业总目标全靠喊，向下拆分时由于合理就会遭到员工抵触。
2、Measurable可量化：杜绝“做大做强”式空目标，必须可量化。
3、Attainable合理限度：目标合理，责利对等，平等沟通。
4、Realistic相关实际：制定目标时，管理者必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费习惯等各因素。
5、Time-limited时限：确定目标达成期限。
四、用公式制定团队目标。
1、目标的表达公式为：团队目标=动词+任务+指标+目标。其中动词+任务是指实现目标的手段。一句话表达就是通过做什么来实现什么具体目标。举例：
销售部目标=提升+地推量每天多1小时+全品销售额+3个月内提升20%。
技术部目标=研发+新架构方式+CPU功耗+降低15%。
学习目标=运用+单词记忆法+单词量+达到5000。
恋爱目标：完成+相亲至少12次+拥有女朋友+年内实现。
2、目标是整个公式中最重要的内容，其特征包括：
A目标因人而异。
B成员全员参与。
C尽量制定可以测量的目标。
D及时反馈和沟通。
E目标灵活可变。
五、目标管理的标准化：五步目标管理模型。
1、用公式写出目标。
2、列出阻碍因素。
3、列出有利条件。
4、写出关键人物特征。
5、（按照领导、管理、执行三种角色）列清人物要务。
第六章 沟通
管理的第五维度是利用沟通视窗，改善人际关系。
一、隐私象限：最容易产生误解的象限，需要正面沟通。
1、沟通视窗，也称乔哈里视窗，是自我意识的发现反馈模型。我们也可以称之为认知四象限。
2、通过别人知道、自己知道、别人不知道、自己不知道四个维度，可以形成沟通视窗。继而产生公开象限、隐私象限、潜能象限、盲点象限四个象限。
3、隐私象限，就是自己知道但别人不知道的内容。按照信息的隐私程度，可以分为三个层次：
A、绝对隐私（DDS）：直白解释就是公开会死人的内容。每个人都有自己的绝对隐私，如果数量过多，容易患上焦虑症。管理者应该尊重员工的绝对隐私。
B、羞于启齿（不好意思说）：不好意思说出来的内容。比如暗恋，当时不好意思，多年后觉得没什么，甚至为没有表白而后悔。所以羞于启齿其实没什么意义。管理者要学会自我揭示和引导员工自我揭示羞于启齿的内容。
C、不言自明（忘了说）：是自己主观认为信息过于直白简单，所有人都清晰明了的，极易产生“知识的诅咒”，包括认知、情感等各方面的我以为，都是知识的诅咒。所以不言自明比羞于启齿，对于管理的伤害更大。管理者要学会换位思考，假设所有人不明白的前提。
二、盲点象限：最容易产生风险的象限，需要外界反馈。
1、盲点象限就是别人知道但自己不知道的内容。容易因为自我认知有限而产生沟通、管理等各方面的风险。
2、应对盲点象限的三个方法：闻过则喜（子路），闻善则拜（大禹），闻过则问（常人）。
3、自我突破的信息来源包括但不限于：竞争对手、投诉和反馈。
4、盲点象限不是单纯的缺点，正确运用会转化成优势。（口吃卖书：为你读一遍）
三、潜能象限：最容易产生投射的象限，需要建立机制，激发潜力。
1、潜能象限是自己和别人都不知道的内容。管理者受自身局限性的制约，容易对员工能力做出主观判断。
2、团队管理重要原则“赛马不相马，人人是人才”（海尔张瑞敏）。团队人少时，眼光很重要；人多时氛围和机制更重要。
3、对于管理，本书的核心思想是：一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。因为人的成就是由两个因素促成的：能力和意愿。
四、公开象限：最容易产生障碍的象限，需要公开隐私和盲点。
1、公开象限就是自己知道别人也知道的内容，优点是影响力大，易产生信任感，不足是没有隐私。
2、个人工作的进程，就是公开象限不断放大的过程。管理者和员工可以通过扩大公开象限来增强自己的可信度。
3、让员工害怕叫管理，让员工尊敬叫领导。足够大的公开象限会产生优秀的领导力。所以管理者要尽量转换两个象限的内容：
A、将隐私象限转化为公开象限，多揭示自己的羞于启齿和不言自明，促进情感交流，记得尊重和信任。
B、将盲点象限转化为公开象限，恳求反馈，让价值信息高效流动，提升团队凝聚力。
第七章 倾听
管理的第六维度是学会倾听，创建良好的交流通道。
一、用心倾听，建立员工的情感账户。
1、倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
2、刘邦善于倾听，身边能人都可以充分发挥作用；项羽固执己见，不愿听取能人的意见，结果失败。
3、美国一家机构调研得知，管理者最受欢迎素质是善于倾听；最令人讨厌的是毫无反馈，就像一堵白墙。
4、能人各有风格，要知人善用。白岩松是主播型主持，善于分析总结；崔永元是访谈型主持，善于挖掘引导。两者一个适合做评论，一个适合做访谈。
5、管理者如何获得骂人的资本？让自己与员工的情感账户充足。没有尊重和信任，批评更容易激发对抗，情感账户充足，批评时员工更愿意往好的方向思考。
二、倾听的要点是吸收对方的信息。
1、沟通学原理：两人谈话时，先说话的人会在谈话前5秒开始想我要说什么，开始谈话后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么。换句话说，在5秒之后，倾听者实际上一直在构思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。一个善于沟通的人，也只是将这个时间延长至30秒而已。
2、如何提升自己的倾听能力：深呼吸、提问、复述。
3、深呼吸是为了保证倾听者的情绪稳定，集中注意力。
4、善于在倾听中适时提问，会让对方感受到尊重，实时反馈比姿态优美更重要。
5、提问分两种：封闭性问题，开放性问题。封闭性问题重在确认，便于获得结果，比如7YES成交法；开放性问题重在引导，便于话题进行。善用复述，确保信息正确，避免沟通漏斗。
三、肢体动作比语言更重要。
1、人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言和肢体语言三种。三者各有特点。
2、书面语言出现得最晚，严肃客观，同时容易掩饰人们的真情实感。
3、口头语言有强烈的主观色彩和即时性，但容易心口不一，同时具有煽动性和目的性。
4、肢体语言除非刻意练习，大多是下意识的。当与口头语言相结合来观察讲话者，就可以更准确的做出判断，有助于管理者的倾听。
5、管理者倾听时需要格外重视四种动作：
A目光接触：通过眼神可以判断员工对话题是否感兴趣。
B手势：正确解读员工的手势语言，可以判断员工讲话内容的真伪。
C腿部动作：通过腿部动作可以判断员工的心理状态。
D空间距离：通过空间距离可以员工的情感关系。
6、管理者要避免沟通中9种常见的错误：
A无精打采。
B夸张的手势或点头。
C谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发。
D交叉双臂或紧握拳头。
E言语或面部表情不一致。
F避开对方目光。
G过于强烈的眼神接触。
H转动眼珠。
I皱眉或其它不开心的表情。
四、用认同化解对方的失控情绪。
1、面对对方情绪失控，最有效的处理方式是反映情绪以表达对他的认同。反映情绪是指对方出现情绪波动时，用一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。通常采用封闭性问题提问。
2、当对方情绪激动失控，最好的办法就是千方百计让他说“是”并承认自己的情绪，因为他会从自己的回答中找到认同。
3、导入效应应用：只要让对方做出点头动作，就可以达到灭火目的。相反对方摇头过多，应付情绪激动。
4、认同观点和认同情绪是有区别的，一切艰难谈话要过的第一关是认同对方的情绪。所以对方带着观点和情绪跟你谈话的时候，首先要做的是认可情绪。对于员工和孩子都适用。
第八章 反馈
管理的第七维度是及时反馈以获得尊重和信任。
一、别用绩效考核来代替反馈。
1、管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈不够重视。很多管理者对艰难谈话都有逃避的心理。
2、员工最讨厌的不是惩罚，而是长时间零反馈后的惩罚。比如一年下来你都没有说我哪里做得不好，年底考评却给我不及格。
3、绩效考核的结果可以分为两方面来解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。管理者的职责之一就是帮助员工成长、顺利完成工作，而不仅仅是制定各种绩效考核指标去衡量员工。
4、如果管理者与员工之间建立起足够的尊重和信任，管理成本就会大大降低，即使绩效考核的要求较为严格，员工也不会介意，反倒会千方百计的通过考核。
5、自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高。员工一味被语言或考核打击，就会逆反。
二、警惕推理陷阱避免误解和伤害。
1、批评和表扬本质都是反馈，如果在管理者脑海里只存在“批评”和“表扬”，难免掺杂主观意志。
2、崇尚更改思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。
3、我们要警惕推理阶梯，其全过程为：A收集数据，B选择性接收数据，C赋予意义得结论，采取行动。
4、通过篮球场上的黑猩猩的视频可知，每人个的信息接收都是不完整的。我们做决定之前一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理而非事实？
5、如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。
三、通过正面反馈引爆你的团队。
1、管理者的正面反馈可分为三个层次：
A零级反馈：无动于衷。是完全无效的反馈，反而容易让员工消极怠工。因为人具有群居性的属性，需要真实反馈。有功不赏历来是管理中的大忌。
B一级反馈：表扬奖励。公开正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向。给员工发资金才算是真正有效的反馈。
不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩。因为金钱有两个重要特点：衰减和腐蚀。优秀企业崛起的根源是其伟大的愿景。
C二级反馈：表扬并告诉原因。塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候。作为管理者，我们要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。
2、小白鼠向右走实验：在三个条件压力+诱惑、只有诱惑、只有压力当中，只有诱惑的激励效果最好，另外两种会让小白鼠出现“压力性胃溃疡”的症状。
四、负面反馈时，对事莫对人。
1、领导者对员工的三明治点评，效果不理想。因为管理者表达不够明确，员工的接收有选择。
2、负面反馈不可怕，只要避免员工情绪反弹即可。负面反馈的重点不在于内容，而在于方式。应避免你总是、你从不等字眼。
3、负面反馈四大流程：
A准备事实。
B谈话（明确主题+反馈模型<事实+影响+后果>+鼓励和倾听+商讨改变。）
C行动总结：即实现目标的具体步骤。
D跟进计划。在团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4：1。如果团队只是其乐融融，团队非常危险。
第九章 时效
管理的第八维度有效利用时间，拒绝无效努力 。
一、把时间用在关键要务上。
1、樊登在培训时有个规矩：所有学员和现场工作人员的手机必须调成表彰或关机。虽然相信每个团队管理者真的忙，但不认同这种忙。遇到“火情”一马当先，不是明智之举。
2、领导者在团队中的作用归纳起来就6个字：找准关键要务。
3、从团队管理的角度来说，管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向：哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够重视；哪些事情看似重要，但在人手有限时可以缓缓再做。
4、管理工作很多，但总共只有两类：一类管人，一类理事。很多管理者有个错觉：管人是个慢活，不如理事来得直接，见效果。
5、在时间管理四种类型里，管人属于重要不紧急，理事属于重要且紧急。管理者必须记住，管理才能是以员工是否获得成长来评判的。
6、无论是对于团队发展还是个人发展，管理者有必要从理事转到管人上来，以避免重要且紧急的事情密集出现。
7、高效工作实用工具GTD五大步骤：收集、整理、组织、回顾、执行。
A收集：行办事宜。
B整理：分类整理，立即处理清空任务或进入组织环节。
C组织：用行动清单、等待清单和未来清单来明确行动方案。是GTD最核心的规划步骤。
D回顾：每周回顾、检查和更新。
E执行：按照权重，一一执行。
二、告别气氛沉闷，效率低下的会议。
1、人类在找解决方案的时候，如果已经找到一种方案，相关的思维活动就会停止。
2、受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性。
3、开会时优选方式之一：头脑风暴。有两大原则:
A对于意见不批评，不深入讨论。可理解为什么意见都先记录下来。
B不要急着否定。即使提出的方案已被实践验证不成功，也不要当场否定。
4、头脑风暴流程：人数一般不要超过15人。最好请一个局外人参与。
A明确本次会议讨论的具体问题，越详细越好。
B先不要着急发言，先把想法记下来。
C各自陈述。
三、如何正确双高效地做决策。
1、开会优选方式之二：六顶思考帽。
A白帽：中立客观。
B绿帽：创意巧思。
C黄帽：正面肯定。
D黑帽：谨慎否定。
E红帽：直觉情感。
F蓝帽：指挥流程。
2、六顶思考帽作用：
A达成共识
B决策质量高
C会议气氛融洽
D执行有效
读书总结：
通过8天的时间，精读了《可复制的领导力》有些新的感悟：
1、学习的前提是相信。因为樊登老师的成功经历而相信本书的理论知识。
2、看书一定要注意数量和质量的把控。每个人各有不同，我个人更适合一本书看精看透。
3、想学到真的知识，必须多复习，多实践。一个为了形成记忆，一个为了形成判断。
4、本书理论精简，深入浅出，有理论有方法有案例，适合没有管理经验的人学以致用。
5、读书使人进步，前提是读对书，会读书。
网友评论