在前面的章节中，专利实用主义的作者董烨飞已介绍了专利目标设定的分解。现在就该介绍专利目标的考核了。美国IBM公司前总裁郭士纳曾说:“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
专利目标的考核，分为两个方面，一方面是对技术人员/部门的考核，另一方面是对专利管理人员的考核。专利管理人员的考核指标，是专利挖掘次数、挖掘产出、培训范围（听课人数/承担专利指标的人数）、所负责技术部门的专利产出数量和质量（这个维度有争议）等。本章节主要介绍对技术人员/部门的考核。
设定了专利目标的企业通常会对各个事业部、有专利指标的部门以及有专利指标的个人，设定专利考核指标，但是就专利实用主义的作者董烨飞所了解到的10－20家企业的经验而言，通常只占该事业部、部门或个人的所有考核指标中的2－5%。尴尬就来了，部门个人或部门负责人会想，反正只有5%，这个考核指标很费劲儿，还不如放弃，把其他比例更大的考核指标（例如研发项目相关指标）做到120%。也有技术部门（例如技术检测部门）负责人认为，产出专利说明我们部门不断在创新，是创新能力的表现，因此非常重视这个考核指标，甚至说是渴望用专利作为自己或自己部门的“价值证明”之一。由此，技术部门/人员对专利工作出现两派别：积极派和消极派。
积极派的部门或个人，会主动向相关专利管理人员查询自己的月度、季度专利表现（例如，已申请的专利数量）；消极派则是不管不问，甚至专利管理人员把相关信息发送到其邮箱，他们也置若罔闻，正所谓：你永远无法唤醒一个装睡的人。但是，专利管理工作在消极派面前就能绕道吗？不行，我们需要发挥愚公移山的崇高精神。针对消极派的专利工作，需要专利管理人员利用上级沟通来“唤醒”他。
考核的维度
如下表所示，考核维度分为数量、质量和时间三个维度。
首先，数量维度的考核比较简单，就是根据年初设定的专利目标，计算完成比例，即数量维度得分＝完成数量/专利目标数量。
其次，质量维度的考核则需要专利管理部门投入相当大的资源。通常，专利管理部门事先编制有专利质量分级办法，详细说明什么样的专利可以分为A级或者分为高值专利。分级的维度涉及技术领域是否是公司重点发展的领域；是否是发明专利；是否申请海外专利；是否与特定技术标准相关等。因为分级是专利管理工作中很重要的部分，因此其具体细节，专利实用主义的作者将在以后的章节中专门介绍，本章节还是聚焦到考核本身。
专利分级是由专利管理部门的人员来当“裁判”，因此发明人作为“运动员”就可能会与裁判发生分歧，如果遇上双方都是“性格耿直”的技术男，就会造成语言冲突。因此，专利分级要做到：1）建立沟通机制，允许发明人与相应专利管理人员到第三方（通常是专利管理人员的上级）那里进行确认；2）分级维度尽量客观（如前面举例的维度，都是客观维度）或者说大部分都是客观维度，减少分歧；3）专利分级工作，需要及时对每件专利分级，或者是对每个月累积的专利申请进行分级，不能在专利考核前才分级，这样更容易造成发明人和专利管理人员之间的矛盾。因为此时，双方都明白前期的专利工作结果如何，专利考核会及格还是不及格，那么这一次分级结果就变得“生死攸关”，于是发明人就会“志在必得”。
再次，时间维度的考核，是每季度（或者每半年）考核专利申请完成时间，将季度考核得分相加，即为年度的时间维度的得分。这个维度是用于引导发明人将专利申请分布到每个月，避免集中申请。在大专利申请量的情况下，这个维度很有价值。一方面是集中申请会造成专利撰写质量下降，因为代理人或者企业内部负责专利审核的人员，这个时间也忙不过来，会急于结案，所以对质量控制就下降；另一方面有些企业有专利评审委员会（内部专家来判断一件专利提案是否值得申请专利），这些委员都在企业担任较高职务，集中评审就很难约到他们的时间，导致无法及时评审，因此无法将专利提案（专利交底书）委托给事务所；而且代理人也会有时间不够用的情况，无法按时提交专利申请，这些都会导致专利目标未达成。但是，这种情况导致的专利未达标，发明人及发明人所在部门却不认可，他们会认为这是专利管理部门的工作没有做好，怎么可以影响他们部门或个人的考核结果？导致技术部门与专利管理部门之间产生矛盾。
最后，各项维度的权重。如上表所示，权重比例是根据企业的专利工作所处阶段决定的。如果在数量优先，即还在大幅提升专利数量的阶段，专利数量的权重就要达到60%以上；如果是在数质并重的阶段，专利数量的权重也不低于40%，必竞在技术人员专利意识不到位的情况下，专利数量维度还是比较重要的，一旦没有这个维度，专利数量会大幅减少，也是企业不能承受的“生命之轻”。
质量维度位于20%－50%之间，甚至0%（针对刚开始开展专利申请工作的企业），这也是根据企业专利工作的发展阶段决定的。由于刚开始开展专利申请工作，技术人员连交底书都写不好，不知道如何写，这时去考核专利质量，无异于缘木求鱼。在中小企业，专利工作有一定基础后，专利质量维度提到20%以上的权重，可以引导技术人员尽量写好专利交底书。例如，专利实用主义的作者董烨飞就遇到过技术检测部门的发明人，他写的新型夹持装置的提案很简单，只介绍了夹持球顶端削去一点，形成一点小平面，提高夹持效果，这最多是实用新型的创新程度。然而，由于该部门负责人对专利很重视，希望有发明专利产生，因此就邀请专利实用主义的作者董烨飞去帮助深挖一下。最后挖掘出来，夹持球、机械臂等几个部位都有改进，可以实现在可靠旋转的同时稳定夹持的技术效果，最后通过专利评审委员会的评审，成为一件授权的发明专利，使该部门的专利质量这个维度达标。
考核的步骤
专利管理部门对技术部门的专利工作考核，基调还是协助技术部门完成专利目标，而不是甩手掌柜式的考核，因此需要给技术部门多次提醒、指导。
步骤一：目标调整
半年度时，由于人员流动、项目变更、组织机构变更等原因，企业专利目标的分解需要调整一次，这时需要按照上一章节中专利目标设定的内容再进行一次专利目标调整。
步骤二：半年度反馈
通常，半年度时需要汇总专利目标达成情况，并将信息通报给承担专利目标的人员/部门，以提示他们加紧专利工作。同时，负责相关部门的专利管理人员，也需要根据这个情况来调整下半年的专利管理工作。
步骤三：业务改进
专利管理部门的负责人需要根据各部门达成情况，相应调整专利管理人员或指导专利管理人员进行有针对性的工作。
例如，前述A部门完成情况令人担忧，专利管理部门的负责人就需要与相应的专利管理人员沟通情况，必要的时候，需要更换专利管理人员。因为有些专利管理人员擅长专利挖掘，有些擅长专利撰写等。其实，出现前述专利A部门的情况，既有一定原因来自A部门人员，也有一定原因来自专利管理人员。如果专利管理人员擅长专利挖掘，A部门的专利IDEA产出多，但是专利交底书不一定多，因为挖掘出来的IDEA还需要指导或督促技术人员去写交底书。擅长专利撰写的专利管理人员，其负责的部门产出IDEA不一定多，但是只要有IDEA基本都写出交底书了。专利管理部门不能更换A部门的人员，但是可能通过内部专利管理人员的调动来有针对性地引导A部门完成专利工作。
还有一种情况是，A部门的负责人就不重视专利工作，所谓“上梁不正下梁歪”。这时就需要专利管理部门的负责人出面与A部门的负责人进行沟通。这时，专利管理部门的负责人的人脉关系就发挥大作用了。两部门负责人关系熟的情况下，就是一个电话过去，让A部门负责人打招呼，给下面员工一个压力就行。如果人脉关系不适用的场合，就需要安排正式的会面，将A部门的完成情况，企业高层对专利工作的态度，业界专利竞争激烈等信息进行交流，了解A部门难处，适时提出组织专利挖掘和专利沟通等业务需求，获得A部门负责人的支持。
步骤四：第三季度考核
步骤三中的改进措施，在第三季度需要检验效果。这时专利管理人员需要对比分析上半年度A部门的表现和第四季度的表现，检验改进措施是否有效，是否还需要补充其他措施。专利实用主义的作者董烨飞的经验就是，对于确有困难的技术人员，提供全套服务：与该技术人员交流找到专利IDEA（专利挖掘），然后指导技术人员画出关键流程图或关键结构图（这个是技术人员相对擅长的，他们通常难于文字表达），之后由专利管理人员根据关键流程图或关键结构图写出交底书，最后交由技术人员进行修改调整，形成正式交底书。
这个办法，对“专利难产”的技术男很有效，屡试不爽。只是专利管理人员付出的时间成本很高，而且专利管理人员要具备专利撰写能力（通常是从专利事务所跳槽到企业的人员具备这样的能力），因此只能针对部分“困难户”适用，而且要和“困难户”说好，只是前面3－5件，可以这样帮助他，之后还是要他自力更生。
步骤五：年终考核
年终考核类似半年度考核，并排名，找到专利工作优秀的组织和个人。不再详述。
步骤六：考核结果呈现
为了提高企业内部各部门对专利工作的重视，专利管理部门需要利用各种形式来宣传专利考核结果。有的企业是利用组办“技术创新大会”，在会议展板上和CTO发言内容中，将专利工作优秀的组织和个人进行表彰；有的企业是利用“专利周”，其中一个项目就是“发明大王”、“专利优秀团队”等授牌仪式；有的企业是在企业内部刊物上或者利用易拉宝，将“发明大王”、“专利优秀团队”等展示出来；还有的企业是利用“专利墙”将“发明大王”、“专利优秀团队”与企业诸多专利（申请）号一起列出来。
总之，专利的风采要让更多人看见！号召更多的人加入。
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