生活里很多事情皆是项目，比如你搬一次家、策划一场婚礼、组织一次活动，实现自己人生里大大小小的愿望和目标，其实都是一次项目管理的过程。项目管理是一种系统的思维模式，在哪里都可以用到。比如我们要组织一次集体活动的时候，其实无形当中也是将它当做项目来做：谁是活动的负责人，哪些人需要参与活动、时间怎么安排、都有什么样的活动任务、活动的预算多少、沟通机制是什么样子等等，似乎这一切都像极了项目管理的思想和套路。虽然我们并没有明确地区分5大过程和10大知识领域，但也在不经意间，将这些过程紧密衔接，这些过程相互制约也相互影响，不管表现出来的结果如何，但用这样的方法去执行却是特别的高效。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可以看成是一个整体，有经验的项目管理人员都知道，管理项目其实并无统一的方法，为了取得预期的项目绩效，项目管理人员会以不同的优先级和重要程度在具体项目中实施PMBOK中的各个过程，项目整合管理的需求就凸现出来，显得尤为重要。
那什么是项目整合管理呢?整合管理是项目管理10大知识领域中的第一个领域，项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。项目整合管理，为了满足各方需求而进行统筹、协调以达到预期项目目标的过程，注重项目管理的综合性和全局性。主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失、进行折衷。简单来讲，所有项目的整合管理都有一个共同点，就是将哪些零散的要素组合在一起，并形成有价值、有效率的一个有机整体，最终获得“整体的最优”
关注核心的四要素里，寻找最佳的平衡点
传统项目管理最核心的4要素，可以说是项目的范围、时间、成本和质量。项目管理三角形的三个顶点分别是范围、时间和成本，中间是质量。一般情况下，在项目实施时，项目的质量高于一切，质量是首要目标，任何时候都不应该以降低质量作为代价和折衷，因此，在项目管理三角形中把质量放在中间，说明质量虽然会受到其他三个因素的影响，但是质量本身不应该作为一个可供调节的因素来使用。不同的项目干系人对项目的实施有不同的期望和要求，面对这种差异，项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此，需要在不同的目标之间进行统筹、协调和权衡，最终寻求一种最佳的平衡。
所以，理论上讲，一方面，如果不降低质量要求，在项目实施周期被压缩时，就需要增加项目资源或裁剪和减少项目范围；另一方面，为了节约项目成本(资源)，可以通过缩小项目范围或延长项目实施时间来实现；但如果需求变化，导致项目范围的扩大，就需要相应地增加项目成本(资源)或延长项目时间。然而实际情况却常常是，作为项目实施的一方，却不一定会将质量作为首要的目标，可能会将项目成本或者项目范围作为首要关注目标。
但在创新项目核心四要素的管理中，其中的质量目标因素是自变量x，因为目标可控可调，项目为了要快速实现目标，想要快速上线投入生产，项目质量不用做到100分、70分也可以。所以，它是可以根据项目核心干系人、项目发起者、股东等的愿望和主观意识能够动态做调整。因为很多情景下，快速占领市场比做一个完美的项目产品出来更重要，更具有商业的价值。而这样的时候，项目范围、时间、成本另外三个目标因素是成了应变量。但是，不同创新项目应变量目标要素的优先序列是不同的，创新项目整合管理的关键点是，确定出这四个要素的合理配置关系。
1、项目质量目标是自变量，当它扩大和缩小时会导致另外三个要素发生变化，故范围、成本、时间是应变量；
2、范围、成本、时间在不同的项目当中具有不一样的权重和优先级；
掌握且平衡项目管理各过程的相互作用
项目管理的42个过程按照逻辑关系可分为启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组。这些过程借助各种工具和技术来应用“整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人“等10大知识领域的技能和能力以确保项目自始至终顺利执行。每个过程都有各自的输入、和相应的输出，过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目周期相互重叠和交织。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入。整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相制约和影响。
全局观、战略性、前瞻性的思维模式
要做好项目整合管理，要求项目经理具备全局观，统筹战略、前瞻性的系统思维模式。项目经理不能孤立的看待项目的任何一个过程及其要素。要将项目当做是一个相互联系、相互影响和制约的有机整体、看做是一个完整的系统。这个系统涉及很多要素：项目范围、起止时间、项目预算、项目风险、干系人沟通、项目资源等等。当然，不同行业、不同企业的项目特征不同，项目经理的权限、职责、拥有的项目资源都不尽相同。比如，有的企业项目经理不负责项目成本，而有的项目经理根本没有人事权和财务权，用谁，不用谁，都不能完全自己说了算。
高效地整合、配置项目资源
影响项目成败的核心要素是明确的。但支撑项目的资源永远都是有限的。项目资源是项目执行的承载，对资源有效配置是项目得以顺利执行的保障，对于项目经理来说，最难以掌控的主要是人力资源和项目资金的分配。但无论处在什么样的企业，无论权限大小，项目经理都是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上级与下级各方的核心地位。从项目的资源分配工作便可以看出。项目组织虽然是临时性的，但是项目资源是属于企业的。项目经理要对资源分配得当和高效，必须要和相关业务部门的工作联系起来。
首先，项目经理需要了解企业项目的资源类型。只有在对资源状况了如指掌的情况下，才能整合好项目资源，做到：“资源耗用最少、资源使用结构合理、资源在项目过程中均衡投入”。项目组是一个团队，需要各种各样的角色，并非所有优质人才都会集中到一个项目组里，就一定能做好项目。其次，在具有不同利益的各项目干系人之间进行整合和权衡，如客户、设计方、实施方等；再次，在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种开发技术工作的支撑和配合。最后，在项目管理的各过程之间进行整合，比如在明确项目范围情况下，进度管理与成本管理需要综合考虑，同时进度管理与成本管理都需要考虑风险；而后续项目范围的变更需要与相对应的成本、进度变更综合考虑等等。
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