你想成为什么样的领导，决定了你的领导风格。但不同的领导风格将会决定你在职场的人际关系与发展机遇。
你可以选择成为强势的领导，下达的指令不允许被打折扣的执行，所有的理由和借口一律不接受，就跟偶像剧里的霸道总裁似的。这样的领导，看上去似乎将手中的权利应用到了最大化，铁腕手段，但在真实的职场，这类领导的人际关系普遍一般，还少不了会吃暗亏。
毕竟，如今已是2019年了，能够低头挨骂的员工，几乎已经不存在了。如果有，那也是被房贷和车贷压弯的腰的困顿中年员工了。
90/00后这一批家庭条件还过得去的职场新生力军，是不买账的。你上午“批”了他一顿，他下午就能群发邮件痛斥你的管理手段低下，随即就去人事要求办理离职，一天都不愿再多呆。
这也就代表着对年轻员工的管理要求，又上了一个台阶。现在的员工，更想在职场获得是尊重与认同感，他们是一批有想法、有激情，不怕跟上司叫板的群体。
同时，这也就预示这员工和主管在工作上的冲突会更加容易发生。如果你是部分负责人，你就少不了会遇到主管气冲冲地跑过来要求立即开除手下的某一员工。
王楞楞就是年轻员工群体中的一员，在工作上有想法，也愿意将自己的观点跟同事们做分享，所以在技术岗位上，王楞楞算是一名出色的员工了。大家对王楞楞的评价也都不错。
甚至连部门总监王力也有耳闻，但是让王力有些意外的是，今天王楞楞的主管李莉却跑过来要求将王楞楞开除。
王力有些意外的问道：“我印象中王楞楞是个不错的小伙子，技术也好。怎么你对他意见这么大？”
李莉生气的说道：“技术是还可以，但是不遵守部门制度。考勤一直有问题，我都找他谈过好几次了。今天又迟到，我找他说，他还跟我强调各种理由。这种工作态度不端正的员工，技术再好，我也不想留了。”
这时，如果你是部门负责人王力，你会怎么做呢？
一位是你的得力干将：主管，一位又是技术性人才。
如果本来就是一名工作表现不良的员工，主管说要淘汰，那就按照流程操作即可。但对于一名技术得到大家一致认可的员工，如果答应主管把王楞楞“干掉”，部门就损失了一名人才；如果不同意主管的要求，又会让你跟主管之间产生间隙。
如何才能妥当的处理这个问题，既照顾到了主管的感受，又能保住人才不流失？
一、将下属遇到的难题，转变为我们共同来解决的问题
此时可以通过语言简单的来实现转变。
例如：“你提的这个问题。。。”，变化：“我们现在要处理的问题是。。。”
这种语言的转化可以让主管感受到你与她是站在同一阵营上的，从而增加主管对你的信任感。一般对方是信赖你的，他就会更容易接受你给出的方法或建议。
在对方愿意开打心防，跟你说出全部想法之后，你就可以评估主管是否还能接纳这名员工。如果不能，你就需要进行第二步骤的操作了。
二、与目标人物单独面谈
在安抚好了主管的情绪之后，你可以再邀约员工进行单独的面谈。
在与员工的面谈中，同样使用转换技巧。
这里需要留意的细节是：与员工面谈时更需要体现出你的理解与同理心。
因为你跟主管的接触度与亲密度都会比员工高。当你要跟员工面谈时，员工会马上联想到只主管已经找你告了状。
在这样的情绪带动下，员工会对你产生防御心理，一旦你不经意间流露出了对员工的不耐烦，员工会将对主管不满的情绪也转嫁到你的身上。
所以，如果你决定要保留这名员工，选择跟员工面谈，即使这一问题确实耽误了你的工作时间，让你感到有些无趣又心烦，但也需要在面谈前先调整自己的心态，不流露出对员工的厌烦或轻视等态度。
同时，因为你已经评估出主管是坚决要把这名员工“踢”出团队的。所以在与员工的面谈中，你需要跟员工讨论他与主管的关系，并且他对于目前工作的想法。
面谈目的：最后确认该员工是否需要保留。
如果评估下来，仅仅是技术过关，但态度有很大问题，面谈后交由人事跟进劝退工作。
如果想要保留，引导员工进入第三个操作步骤。
三、多主管共同面谈
这是对于主管提出要开除员工的替代方案：将员工调剂入其他部门，所以需要其他部门的主管共同参与。
这样做的好处在于，让员工感受到部门非常重视他，愿意听取他的意见。（由于员工在跟你的面谈时，少不了会表达自己对主管的不满。所以提供这样换部门的机会，跟员工需求是相符的。）
如果共同面谈下来，仍没有适合员工去的部门，此时再由人事跟进离职，大家也算是能和平分手。
在共同面谈前，还需要跟当前主管提前说明情况：可以说是走个流程，避免员工有抵触情绪。也可以说，这是一种双赢的方法。
这样的共同面谈操作，可以避免主管或员工认为自己所向你反映的问题，一直没有得到重视和解决。所以，在决心离开前孤注一掷，越级向老板告状。
一旦到了老板那里，不论事件是什么样的，老板都会觉得是你作为部门负责人没有管理好手下的员工。
当主管与员工有工作矛盾时，一定会产生负面情绪，并且如果没有良好的方式去解决，这种负面情绪会不断地累积，扩大，最终变成对人不对事的工作状态，这会极大的影响工作的正常开展。所以，不回避，及时处理才是上策。
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