由于利益相关者日益多元的价值观和难于调和的优先考虑事项，企业不得不面对不断的变化或前所未有的挑战。
许多企业通过处理大量的消费者数据、频繁召开规划会议，利用情景规划等各种技术和模型来制定战略。但是，由于不能为日益复杂的经营环境建立模型，现代战略规划流程无法帮助企业应对面临的重大问题。
霍斯特·里特尔（Horst W.J. Rittel）和梅尔文·韦伯指出，许多战略问题不只是棘手或顽固——它们十分“抗解”。抗解的问题各不相同，因为传统流程无法解决。一个抗解的问题有无数原因，很难描述，也没有一个正确的答案。
根据奥卡姆剃刀定律，去繁就简，最简单的技术通常是最好的。约翰·卡米勒斯（John C. Camillus）认为，找到解决抗解战略问题的方法是不可能的，但企业可以学会应对这些问题。
1、让利益相关者参与，记录意见并进行沟通。
组织利益相关者参与头脑风暴会议、务虚会、小组讨论、设计专家研讨会等，每个人对问题的界定不一定一致，但利益相关者应该充分了解彼此的立场，讨论对问题的不同解释，共同寻找解决问题之道。
持续记录利益相关者的假设、想法和关注点，看似微不足道却很重要。这样做有助于企业了解利益相关者隐性的假设，并评估措施的有效性。记录的文件还可以帮助高管交流想法，对于实行计划至关重要。
在美林信贷公司，公司规划师有效规划的三条最重要规则很简单：“一、沟通！二、沟通！三、沟通！”
汤姆·阿特利（Tom Atley）和霍华德·布鲁姆（Howard Bloom）指出，这样还可以增强集体智慧，抵消群体思维和认知偏见，使群体能够比个人更有效地解决问题。让更多的利益相关者参与使得规划过程更加复杂，但也扩大了创造力的潜力。
2、不忘初心，忠于使命。你的价值观、能力稟赋、抱负三者合一，是高管的指南针，并将关注的焦点集中在机会与威胁上。
3、不要困在选择中，干起来再说。在充满复杂和模糊可能性的抗解世界中，企业不知道自己的策略是否恰当，不知道策略可能造成什么后果。既然无法选择，不如直接尝试一些可行的策略，即使对其影响并不确定。
查尔斯·林德布卢姆（Charles Lindblom）指出，政府官僚关注的是能够采取的少数行动，而不是摆在面前的无数选择。他称之为得过且过的科学，他认为，随着时间的推移，政府会不断对政策做出细致的改变，以此取得进展。企业组织也可借鉴。因此，为对付抗解的问题，聪明的企业会开展实验，启动有创意的试点项目，测试原型——犯错误并从中吸取教训。
4、寻找未来微弱信号。现在企业设计的计划系统是基于反馈的；将结果与计划进行比较，并采取纠正措施。当然，反馈让企业能够完善基本合理的策略，而抗解问题需要高管提出新的策略。
除了关注世界各地的供应商、竞争对手、潜在进入者和客户外，企业还应该扫描监管和技术变革的渠道。最重要的是，高管必须不定期探究、监控、分享自己策略背后的假设。
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