本节课是最后一课，讲创业初期忽略，但发展到一定程度后需要逐渐重视的东西：企业管理，人力资源等内容。
当公司走上正轨，人数扩张到25人以上时，一系列问题会逐渐浮上台面。
一、首先是企业管理：
公司达到20-25人是一个分界线，之前公司结构可以很简单，都向创始人汇报没问题，而且这样效率很高。
但随着公司人数超过这个数字，慢慢走上正轨的时候，就需要引入简单有效的管理，给每个员工指定一个明确的汇报上级，简单、明了是这个管理方式的重点。
不要试图去颠覆革新企业管理理论，尝试「无组织管理」；但也别把事情弄的太复杂，还是要要把精力放在产品的创新上。
这时创始人的工作目标要随之改变，从「打造一款优秀的产品」变成「建立一个优秀的公司」，而且这个目标会跟着你一直走下去。
这这场转换中很容易犯错，常见例子如下：
1. 不敢聘用高级管理人员。
公司的管理模式在逐渐成型，这时一个有着丰富的经营公司经验的管理人员是非常有价值的。
2. 逞强开启英雄模式。
公司在不断成长，所以需要不断补充新人员分担工作量。根据公司成长速度预估好招人时间点，不要一味往自己和原有团队成员的肩膀上增加负担。
3. 不懂分派任务的正确方法。
不要直接下单简单的命令，让下属去研究方案、汇总数据，自己来拍板就行。这样做会让下属觉得不舒服。
正确的做法应该是，告诉下属这件事的注意要点和你的想法，给下属充分的决策权，只需让他告诉你最终选择是什么。
4. 对手下人员工作情况不够了解。
建议大家趁早建立起一套追踪员工工作情况的方法，主要用于了解大家目前正在做什么，身为管理者你需要跟进什么，需要提供什么资源和帮助。
5. 没有把公司的价值观、目标等形成文字写下来。
二、抗拒招HR，低估HR的作用。
HR存在的意义：
1. 给员工反馈。
让员工知道自己这段时间的表现到底怎么样。HR起到纽带作用，与员工交流沟通工作状况，同时给予表现情况的反馈。如果员工表现不好到要被辞退，他应该通过这个渠道了解到；如果他表现优异，那就需要得到奖励。
2. 让公司的晋升和奖惩机制更加公平。
3. 分配股权。
员工手中的股权会随着公司的成长被不断稀释，创始人应该每年再拿出 3%-5%的股权分配给员工。顶级创业公司无一例外在这方面非常大方（投资人反而很小气、短视）。股权可以分摊成6年授予，或者采取金字塔结构（逐年递增方式）。这不仅是创始人重视员工的表现，更能够降低员工在获得所有股权后就离开的意愿。
4. 公司人数上升至50人以上，HR会增加一系列新的关注任务，例如防性骚扰培训、多元化训练等等。
多元化的团队（背景不同）能够帮助公司在后期更加快速地扩张。
5. 安排员工休假。
公司扩张后，节奏不会再像初创时那么紧张，要注意保持员工的工作强度松弛有度。
6. 解决老员工的待遇问题。
早期加入公司的老员工，或许个人能力很强，也见证了公司的成长，对上下事务了如指掌，但是他们不一定是合适的团队领导人才。创始人应该额外重视这帮人在公司的晋升道路。
三、关于效率的问题
1.随着公司人员的增多，沟通成本上升，公司会变得低效。解决这个问题只能靠让每个人对公司的目标和理念捻熟于心，保持在同一个前进方向。
2.要注重结果而不是过程。过程也要重视，但大部分时候还是要结果导向，保持工作的节奏和产出。
3.要定期召集创始人直属的管理团队，举行公司会议，至少每月一次。每三个月就要规划下一个季度、甚至下一年的计划。
一个好建议：专门抽出一天时间，把员工们带离工作环境，到一个新环境中去，讨论大方向上的问题：
「我们究竟要成为一家怎样的公司？」，「目前要做的最重要的事情是什么？」，「有什么应该做的事情我们目前尚未着手？」诸如此类。
4.保持企业的持续创新能力。
四、关于法律、财务方面的问题：
1.整理并保管好所有相关文件，细节问题交给靠谱的专业人士处理。
2.FF股份，一种允许创始人在后续融资中出售自己手中的股份但不影响估值的股份形式。在种子轮融资时，投资人不喜欢看到创始人手中有这样的股份，他们觉得这是沉迷于股权游戏的表现。但如果进行到B轮了，要记得这个东西的存在。
3.产品专利申请与商标注册
上线11个月后先申请一个临时专利，后续一年考虑是否申请正式专利；着手在美国本土和主要的海外市场注册商标。
4.招聘一个优秀的 FP&A和一个全职的募资人。
五、如何面对创业过程中的心理波折？
随着公司的扩大，创始人的压力不会减小，只会越来越大，有更多正向的收获，也有更多负面的波折。
1. 无视负面言论
树大招风，你慢慢会发现有人在网上骂你，嘲笑你的产品，要尽早调整好心态面对这种压力。
2. 做好打持久战的心理准备。
做了长期打算的团队可以做出更长远的战略安排，提升自己的优势。
3. 劳逸结合。
当身心的疲倦时，会丧失掉一部分战斗力，想要做一些更简单的任务，想卖卖资历，参加各种大会听台下观众对你既得成绩的喝彩等等。
4. 拒绝收购。
这种事会让创始人分神，而且这时收购者开价通常不高，反而让人泄气，怀疑自己的成绩。
5. 不要「自杀」
创始人要调整好自己的心理状态，不要在不该退出的时候，因为一时的不如意而放弃。
六、关于公关方面的问题
不要高估媒体对自己企业的影响。即便是与媒体打交道，也毋须公关公司做中介，公司可以自行发展熟悉的媒体记者，跟他们建立长期的合作关系。
七、关于公司文化的问题
让所有员工充分了解公司的价值观和规章制度，这样有利于形成公司文化。如果不把公司价值观、目标写下来，随着公司扩张，企业价值观、文化传播容易变形。形成文字，那种正式感会让新员工自然而然地遵循规则。
问答环节：
Q：为什么又要招跟自己相似的人，又说要增加企业的多元性？
A：跟自己相似，指的是价值观相似，多元性指的是知识背景的多元化。
Q：有什么习惯可以帮助维持高效？
A：我会有一张纸记录公司3个月到12个月之后的计划，一张纸记录当天需要完成的事项，另外还有一个列表，记录每一个人正在做什么，我需要交代他们什么事情，我们上次谈了什么。这样每次跟员工谈话前，我都会翻阅之前跟他的谈话记录。
Q：什么时候可以着手招聘一个CEO来管理公司？
A：目前比较优秀的科技公司都是创始人自己担当CEO，包括Larry Page招聘了CEO后觉得不满意又自己回到这个位置。创业过程中，十年中有九年，创始人要做的都是CEO的工作，如果你对这个职位没有兴趣，或许你不应该创业。
Q：如果有一个市场，我很感兴趣，但对他的了解还不够充足，我有什么途径去补全自己的不足？
A：有两个途径，一是一边做一边学；二是加入该行业的某一公司，我会稍微倾向于后者。
Q：什么时候开始第一轮融资？
A：融资其实会给公司带来压力，不再能轻松、灵活地改变创业方向。所以我觉得不确定想法的时期过去之后，公司有了一个大致的发展路线之后，再去寻求第一轮投资会比较合适。
网友评论