经常听到管理者抱怨说，唉！他怎么连这个都想不到，他怎么连这个都做不好。
在我刚成为初级管理者的那一两年，我也是抱怨者之一。
有一回我的上司跟我说：如果管理者要做的事情，仅仅是作为中间人，把活分下去，是不是也太简单了？怎么布置任务，大有门道，你得好好琢磨琢磨。
多年之后，同样的画面继续上演，我也会给我下面的管理者说：布置工作不是简简单单交代一两句，然后你当个甩手掌柜，而是要在布置过程中让他从思路到做法有个清晰的方向，然后你还要盯执行盯交付。这些都要在你的掌握之下。
听起来容易，做起来难啊！
怎么布置工作，才能让下属明白并且执行起来不走样？
今天来分享一个方法--「前馈管理」。
我们都很熟悉一个词叫反馈，就是在工作当中及时的反馈，非常重要，这个能帮助你的下属及时发现问题、解决问题。
但我们今天要提一个词比反馈更高级，前馈什么意思呢？
反馈是这个事情已经做完了，或者做了一部分了，然后你根据他做的情况给他一些回应，做得好的地方鼓励，需要改进的地方提醒或者给建议，这叫反馈。
前馈，就是事情还没开始做，先别着急动手，让对方在脑子里去推演一下这个事儿他准备怎么干，然后你针对他的推演，针对性的对他假设的执行方案，给出相对的意见和建议，这个过程叫前馈。
这个过程你会发现，作为管理者，我们都希望在布置工作的过程当中，尽可能的把任务交代清楚，但问题是下属他听进去多少？听明白没有？到底知不知道该怎么干？很多时候我们是不清楚的。
你以为他清楚明了，实际上人家一头雾水，毫无头绪。
所以仅仅布置任务，其实是不清楚的，很多工作之所以觉得执行的不行，推动不下去，90%的情况都是因为他真的不会，他没有理解。
如果你等到他自己暴露问题再去纠正，这个时间可能已经失控了。
这个过程有两个好处：
第1个，你让他提前把方案大概的说一下，就相当于是你让他模拟一遍，就比如说执行前该做什么，投入资源之后要做什么，这个过程你能看到他对这个任务的理解跟你的理解是不是一致的，达成一致性。
第2个好处是，你让他去说一遍怎么做，其实也是让他作出承诺。
心理学领域有一个专业名词叫「承诺一致性」，就是大多数人的潜意识里都有一种说什么做什么，要努力让自己言行一致的心理倾向。
因为我们都希望自己是一个言行一致的人，所以当他把一整套他的理解，后面准备怎么做，希望达成一个什么样的结果，把他的理解说出来，你会发现他后续的行动，言行一致行是非常高的。
所以在布置任务的时候一定不能是从头到尾的都是你在说，你讲的再仔细没有用，关键是你的下属他有没有听懂、理解，有没有听得进去。
但如果你让他主动说：你打算怎么干？说说你的理解？
哪怕其中的内容、意思、动作、计划都是你教的，但是通过他自己的嘴巴重新去表达一遍，就变成他自己的了，那个承诺一致性的潜意识就开始运作了，他会感到有掌控感，而且有动力去完成他自己的目标。
在说的具体一些。
通常，执行一项任务离不开5个基本点：背景、目标、标准、完成期限和行动计划。
前馈管理，就是要在布置任务的时候跟对方在这5个基本点上达成一致。
具体怎么做？
可以用一个问题清单：
1，交代完任务之后开始提第一个问题
“你知道为什么要做这件事吗？”“你知道我为什么安排你这个事儿吗？”或者是说“你知道这个任务的背景是什么吗？”
问这个问题，是为了让对方清楚这个任务的目的是什么，让他感受到自己的价值。
2，你可以问说，你认为这个任务最主要的目标是什么？你觉得你可以做到吗？
请注意，这句话很关键，不仅是在明确目标，而且你其实在邀请他和你一起对这个目标的合理性进行讨论。
很多时候管理者可能觉得，唉呀，写个方案还不轻轻松松，那下属可能就觉得他连方案的框架都完成不了。
3，当背景和目标都确认之后，咱们再明确一下：你觉得提交的东西要做到什么样的程度？
这个问题是让你们之间达标标准，形成共识，保证任务的一个合格线，就对某一项任务来说，我们当然希望下属完成的好，但是好的标准是什么？
比如你希望你的下属提交一份产品市场推广方案，那你希望他准备几种方案，分别从哪几个维度去去准备？需要考量什么？是从控制成本的角度？从拉新的角度还是说从什么样的角度？
所以我们需要把一个最基本的呈现共识去达成，这样他在做的过程当中他就有目标性，不至于按照他自己的想法到处跑跑偏了。
4，继续问：你觉得什么时候可以完成？
这个很好理解，听听他时间的一个控制，然后结合实际项目需求，比如说你这个东西很急，那你可以告诉他，那这个东西可能我三天之后就要管你要。
这是一个可以主动介入的过程，就如果任务不急，那你们确定一个截止时间就好，如果任务很急，那你可能就要让他把其他事情放一放，先做个优先级的排序。
5，最后一个问题，让他讲一讲行动计划，1234是怎么样的。
在这个过程当中你注意听，然后你给他查漏补缺嘛。
等你耐心的把这5个问题问完，在背景、目标、标准、期限和行动计划上都跟对方达成了共识，那么你这个前馈管理也就算是完成了。
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