作者:高振旭丨 编辑:增叔
转发请联系微信：Gao15943026896
那么通过下线IPO的活动带给我了这样的思考。
最16-18年，互联网正式进入下半场，C端流量红利已经没有，很多企业转向了B端服务或者深层次的用户思维深度服务。随着而来的是企业对品牌的需求转向为对结果的需求对ROI的思考。
主要从B端和C端剖析一下为什么市场越成熟，企业转化思维方式越结果化，为什么对ROI的理解深度不一样代表着企业能走多远。
很多人说我是服务B端企业的，其实服务G还是B都是服务C的。
下面是一个产品经理的思考希望能给大家带来启发：
------------------------------------------------------------------------------------------
市面上B端产品经理很少，优秀的B端产品经理更少。习惯了做C端产品，刚转到做B端产品会有些不适应，最明显的感受就是流量思维不再适用。C端产品经理习惯看uv/pv和转化，随便一个功能可以影响几百上甚至上千万的用户，非常有成就感，尤其是当身边的亲朋好友都用自己做的产品的时候，感觉为产品上线加多少班熬多少夜都值了。这也是我毕业选择做产品经理的初衷，想为亿万用户做最好的产品。
产品经理的一个工作原则是结果导向，C端产品经理做的一个小功能上线，通过灰度发布马上会有百万量级的用户数据验证功能是否好用，通过A/Btest也可以迅速做数据交叉验证，流量思维是C端产品经理的生存之道。
用户
然而B端产品经理就没那么好运了，首先，市场上没有那么多B端用户，产品经理自身以及身边的亲朋好友可能都不是目标用户群体，B端产品的流量思维已死，一款B端产品能有几百甚至几千个付费客户已经很了不起，所以产品经理的成就感偏低，需要长期做冷板凳，熬出收入和业绩才能有一点成就感。
其次，B端客户大多是付费的大爷，看中的是系统稳定性和安全性，产品经理不能随意做灰度发布，试错空间很小。重要的功能升级或者接口优化，都要经过反复论证和调研，上线了需要要考虑兼容性问题，提前周知客户做好预案，以防系统不稳定给客户造成不可挽回的损失。如果是给客户私有化部署，可能还要亲自上门协助升级到最新版本。
再次，B端产品存在用户错配问题，即使用者是员工，但是决策者和买单的是老板。所以要做一个成功的B端产品，除了给使用者提供价值和好的用户体验，还要能搞定老板，这时候价格就是重要的考量指标，因为老板都希望省钱办大事。
B端产品经理要有成本思维，要替企业客户考虑如何降低成本。产品服务差不多，就拼价格有没有优势。C端产品面向用户提供的功能服务大都差不多，外卖小哥和王思聪用的微信都一样。
而B端产品则要区分不同的版本，即基础版、专业版、高级版等，面向不同的付费群体提供差异化的产品和服务，这对产品经理提出更高的要求，不能一味追求用户体验而不考虑实现成本，要在用户体验和商业价值之间做好平衡。
需求
C端产品经理和用户打成一片，需求直接来源于用户，产品经理从用户那里直接获得最真实的需求。而B端产品经理往往隔着老板和销售，这会降低产品经理对客户需求的敏感度，我把这种现象叫做【需求隔断】。
俞军12条第一条是：产品经理首先用户。这对C端产品经理很好理解，微信、抖音、快手的产品经理应该也是这些产品的忠实用户。产品经理可以天天使用体验自己的产品，然后不断的优化提升用户体验。这时候同理心很重要，能设身处地的为用户着想，对用户反馈的问题感同身受。
B端产品经理的客户不在网上，而是在全国各地的企业里，往往需要通过老板和销售才能接触到客户。这造成产品经理有时候并不能获取真实的客户需求，做的产品只是为了满足客户的表面需求。
这时候，B端产品经理不再是用户，打破了俞军十二条军规的第一条。产品经理不是用户，导致结果就是对需求的掌控感和敏感度下降，因为只有用户才知道自己想要什么。
C端产品经理需求的一个来源是竞品，看到竞品上了什么好功能，老板可能马上让copy过来。然后B端产品往往不对外免费开放，需要申请试用才能体验部分功能，这又给B端产品经理带来了挑战，竞品分析很难了解到竞争对手产品的精髓，往往需要通过拜访客户，才能知道竞品吸引客户的地方在哪里。
为了解决【需求隔断】问题，通常有两种可行路径。一方面，B端产品经理可以申请出差，经常跟着BD跑市场接触客户，这样才能了解到一手的需求是什么样，时刻保持对市场和客户需求的敏感度。不过这种方案成本也比较高，差旅费用和时间精力成本支出较大，产品经理需要做好规划，提前定一个标准，如果出差跑市场见客户次数过多，产品经理就变成客户经理了。
另一方面，B端产品经理要跟客服和销售保持密切沟通和联系，公司的客服是接触客户痛点的重要渠道，要经常找客服要客户反馈问题列表，从中提炼可产品化的需求。这点京东做得比较，产品经理需要定期轮岗客服，亲自接线回应客户的投诉或者客服疑问。
销售和商务也是B端产品经理了解客户需求的重要途径，他们和客户接触最多，最了解市场， 产品经理需要跟进销售的反馈的客户需求和意见，不断优化产品，或者推出新的产品来满足客户的需求。
服务
服务是本文的核心，不管用户什么样，需求有多复杂，最终让客户满意的始终是服务，俞军说用户体验是一个完整的过程，比起C端的产品用户体验，B端客户更在意的是包括产品为载体的整套服务。
从商业模式上，B端产品的商业模式比较单一，大部分都是产品付费使用，靠收费产品和后期维护费赚钱。而C端产品是羊毛出在猪身上，产品的用户并不直接付费花钱，而是第三方企业广告主花钱养活了产品和团队，所谓的屌丝者得天下，流量思维赢者通吃。
B端产品是羊毛出在羊身上，付费客户是企业本身，贡献收入的客户是最重要的用户。流量思维死亡，服务思维永生，只有服务好付费客户，产品才能活下来赢得未来。
中国互联网和国外一个明显的差异，就是国外用户付费习惯较为成熟，而国内用户没有付费习惯，即便用户最多的微信、QQ和淘宝，都可以免费使用，最终赚钱是靠广告，从企业客户那里获得佣金、广告费等收入。
免费思维导致收费的B端产品在国内很难做，产品经理做的企业级产品如果光有客户没有收入，是不会持久的。由于用户量和产品差异的问题，企业级产品没法通过广告来变现，总不能在客户用的CRM和ERP里打广告吧。
企业客户用不用一款产品，除了价格和基本的功能满足以为，特别看中背后的服务，是否有完整的培训教客户使用产品，是否有一对一客服解疑答惑，有的客户还需要销售BD定期拜访，维护客户关系，才不会被竞争对手挖墙脚。
这里分享一个实际工作案例，刚来京东金融做B端产品的时候，内部有一个业务线找过来合作，需要给这个业务线的十多万家商户提供数据服务，当时产品输出是通过API对接，我和研发leader就产品对接方案有了分歧。
接到这个需求，当时我的第一反应是直接给这十多万家商户提供服务，商户调用我们api接口的时候需要传商户ID，这样每过来一个商户就相当于在我这里注册了一个用户。这样我做的产品就一下子拥有了十多万用户，做好商户运营后期可以通过客户画像提供更多针对性的产品服务。
然后研发leader强烈反对我的方案，评价这是典型的C端流量思维。他说道，这些商户看起来多，但是每个调用量很小，没必要全部弄过了自己对接。况且如果商户调用出问题，由于是自己直接对接的，到时候客服压力会很大，研发可能需要天天排查这些小商户的问题。
正确的对接方案是，我们对接业务线系统，由业务线统一调用我们的产品和数据服务，再由业务线自己提供给十多万的商户。这样中间加了一层服务商，我们只需要服务好这一个大客户即可。
这个方案摆脱了流量思维，相当于只新增了一个客户，但是这个客户扮演了服务好小商户的角色。如果小商户有问题会先找业务线，而业务线是最了解商户需求的，由他们去服务商户是最合适的，整个产品服务体系会比较健康。
这就是B端产品的服务思维，不迷恋流量不片面追求用户量，聚焦核心客户，踏踏实实做好服务。客户价值层面，从售前、售中到售后，产品经理都需要进行把关，通过产品这个载体，向客户输出的是一套完整、高效、极致的服务。
------------------------------------------------------------------------------------------
解决用户2层问题：
第一层是用户对产品额直接需求，也就是刚需；刚需代表着你的产品可以更好的解决供给端、需求端 两端的效率，和对产品使用的体验度。
第二层是用户对你活动的需求，也就是对活动敏感有助于对内容的传播；提高产品使用产品的时间，加强产品的娱乐性，提高活跃，促进复购率。
从品牌人的流量思维，转向客户服务的ROI的思维，就是CMO转向CGO的过程。
网友评论