每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样旋转起来，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。绝对不允许干减分的事情。我们内部用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。
这个模式由三个部分组成：硬件、新零售和互联网。小米是一家手机公司，但同时也是移动互联网公司和新零售公司。雷军把这个模式叫“铁人三项”。
这个商业模式核心，也是第一步，是竭尽所能把产品做好，然后系统性地降低成本，而且，不仅是制造成本，找到最懂一个事情的人来做，团队也要建最好的团队。把产品做到极致后，再通过大规模销售来降低成本。同时，由于小米的产品型号数量少，也会带来如维修成本、仓储成本、推销成本的降低。
很多人认为消费升级是越来越贵，这是一条不归路。在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样在未来的竞争里才活得下去。消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。
在新零售这个环节，核心能力归结为“怎么能够最高效率地把东西卖出去”，如果零售环节效率不高，想把产品做好也不可能。因为“原材料制造成本、研发分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等等，每一层都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要压缩制造成本，产品就会越来越差。”
线上原来小米网做电商，效率很高。线下做了小米之家后，很自豪两个指标，第一个是每平米27万人民币的销售额，坪效世界第二；第二是费用率在8%以内，也就是卖出100块东西只要8块成本。
在移动互联网这一环节，互联网增值服务和收入能够为公司带来利润。
目标：高品质第一，高性价比第二。
高品质产品不仅仅是质量，还体现在设计和用户体验上。如果不能提升，品质控制能力、供应链能力、大规模的组织能力到一定规模之后，就会有增长压力，所以这三项能力都要逐步提高。
办公室用的一块钱很差的笔，也是高性价比。山寨的产品性能，只要用更山寨的价钱，也是高性价比。
中国制造业就是在高性价比的指导下，成功做到了今天的规模。品质升级和消费升级，小米在中国传统企业的高性价比基础上，加上了高品质。消费能力上来了，比谁更便宜已经没有意义。
当然，有的用户可能不需要这么高的品质，所谓的高品质是针对用户群来定义的。
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