公司QC就在没有验货的情况下，就是要保质保量的驻厂完成工厂产品的跟踪和协调，因为没有一套完善的管控标准，现在公司质检员愈加懈怠。
平时没事，但是一到验货的时候，就会发现工厂成品数量严重不足，大货产前样确认不到位，导致工厂报废了过多原材料。现在公司招人困难，在不能随便换人的情况下，我是想建立一套团队制度，让QC的跟单成效与薪酬体系挂钩。
大概每个人都要为自己的选择负责人，但是赋予QC的权限过大，相应的责任却没有能承担起来，工作质量不高，成效不好。我认为有两个原因：
1 不想干了，过年了想拿最后一个月公司混个年终奖，故意怠慢工作等我主动炒他。
2 他家里挖出矿来了，来公司本来就不是为了出卖劳动力换取报酬，干和不干都差不多，就随便了。
我想，所有的管理都有一个前提，就是“员工对老板的需求大于老板对员工的需求”，这中间的差值越大员工的执行力越高，态度越好。
如果说一个能力强人对工作不上心了，唯一理由就是他对老板的需求变弱了，要么给他涨工资。要么直接换人，换一个对这份工作需求大的人来做，我想这才是最高效的管理方法。
如果我们退一步假设，他在与不在，工厂的生产进度没有任何影响，而他所做的只是反映问题，而不能解决问题，那这个工作对老板来说没有任何意义。
对于公司驻厂QC来说，只反映问题而不能追溯问题的原因，更不能解决问题，如果是直接转述，那还不如我直接问工厂老板。如果我在工厂一切都没有问题，表现的非常积极，我离开工厂后一切按计划执行的样子，但是到了交期货出不来，出来了品质有问题，那么就很简单，问题就在我不在的时候他什么都没做。
还是说没有一整套薪酬体系能起到激发员工主动做事的想法，导致他完全不能把事情推动起来。如果我设置复杂的KPI考核，量化和监控工作量，最后形成考核标准，那负责监控的考核工作量也是客观的，在时间和资源都匮乏的创业公司里面，并非最佳的选择。
所以要从源头上避免这种事情发生，就要明白几种人不能用：
1 能力不足 2 态度太差 3 反馈黑洞
能力问题可以从招聘的源头上来解决，态度方面有薪酬体系形成的激励方法来做到，反馈黑洞是一个人原生态的习惯，是不可能改过来的。得到以前有几期例会非常精彩，是说他们招聘的标准和开人的策略：招聘的标准就是找到那种能自动自发完成协作的人，开人的标准有一点就是最不能接受反馈黑洞，交代下去的事情不问不反馈，反馈不完整，只反馈问题，没有原因分析和解决方案。
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