我们的日常工作和生活，无时无刻不在使用着产品。有形的，无形的，各种各样的，千奇百怪的。做为使用者，我们很少会去关注这些东西在被生产出来、以及交付到用户手里之后，对于生产者来说，意味着什么，工作重心会如何调整，下一步该如何布局等等。
只有更清晰的认知，才有更明智的判断。
以下内容，来自《人人都是产品经理3》
我们经常把“产品”“产品经理”“产品思维”“产品创新”这些词挂在嘴边，可如果大家对“产品”的定义都没法统一，那在交流中往往会造成“鸡同鸭讲”的问题。所以，在第三轮MVVP的一开始，我们就要借助一个概念来重新讨论和定义“产品”这个词。
产品服务系统定义下的产品
2004年，荷兰应用科学研究组织（The Netherlands Organization for Applied ScientificResearch，欧洲最国际化的研究与技术组织之一）的成员阿诺德·图克（ArnoldTukker）在他的一篇论文32中提出一个概念，叫作Product Service System，意为“产品服务系统”，如下图：
图克在论文中提出了三大类导向的产品服务系统，即“实体导向”“使用导向”“结果导向”。接下来，我们就运用这三大类导向的概念，为广义的“产品”做个分类，看看不同的产品都适合哪种市场用户类型。
根据产品服务系统的概念，任何广义的产品都包含实体和服务两部分内容。三大类导向中，从实体导向过渡到结果导向时，实体部分越来越少，服务部分越来越多。这里说的实体，可以是硬件产品，也可以是软件产品，而服务通常指人工的服务。“实体+服务”是构成产品服务系统这一概念的基础。接下来，我们依次来看三大类导向的产品服务系统的特征。
实体导向的产品服务系统
这种类型的产品以实体为主，只包含少量服务。这类产品的服务是与实体部分紧密相关的，其目的是让用户可以顺利地使用产品实体。比如：
►一瓶可乐和它瓶身上的客服电话。
►一台空调和它的上门安装、维修服务。
►一辆汽车和它的保修、保养服务。
►一台苹果电脑和苹果门店店员提供的答疑服务。
►一套公司客户管理系统和系统卖家提供的培训咨询服务。
使用导向的产品服务系统
这类产品和实体导向型产品的区别在于，供给方给用户的不是所有权，而是长期独占的使用权（Lease），或者是某种条件下，产品一段时间的使用权（Rent/Share），甚至是共享的使用权（Pool）。在这种情况下，由于用户购买的并不是实体，所以产品相关的配套服务会多一些，以确保用户使用顺利。
比如，当你有骑行需求时，能满足你的产品是一辆“哈啰单车”的1小时使用权。而其相关的配套服务体现在：企业负责了单车的维护、保养、调度等工作，同时提供二维码和App平台供用户扫码即可方便地租车。使用导向的产品服务系统和实体导向的产品服务系统有什么不同呢？我们可以通过一个例子来理解。
比如，当你的公司需要打印服务时，如果你选择购买一台打印机，然后自己买耗材，这个产品就是实体导向的；如果你选择租一台打印机的长期使用权，同时接受卖家提供的定期维护、补充耗材的服务，这个产品就是使用导向的。
结果导向的产品服务系统
结果导向的产品服务系统以服务为主：用户所购买的不再是一个实体，而是一种“结果”，实体只是为了达成结果所需要的过程或者媒介而已。
典型的例子是大多数公司都在实施的保洁工作外包项目。公司采购的是服务，只要能获得预期的结果即可，即办公环境整洁干净。而相应的，外包合同通常都会包含对服务质量进行把关的考核指标。再如网络广告的投放业务，用户最终会按点击量、成交量等某些“结果”进行付费。再如去体检的时候，用户按照体检项目的多少来付费，也属于这个模式。
在消费完“结果导向”的产品后，你有时甚至感知不到实体的存在。比如付费聊天、轻咨询服务，等等。
三类产品服务系统间的演变趋势从以上例子不难看出，这三类产品服务系统之间并非泾渭分明，而是逐渐过渡的。下面，我将从用户模式、增长模式、财务模式三个角度来具体审视这种过渡趋势。如下图所示，这三个角度，从一家公司的前端到后端，分别展示了产品如何开始与用户接触并进行交互、如何获得用户增长、最后如何从用户身上获得收入。
用户模式
在用户模式的视角下，产品从实体主导到服务主导的变化表现为产品与用户的交互从“成交终止”变为“成交开始”。如今供给者与用户的关系越来越紧密，产品触点越来越多，用户尝试的成本也越来越低。
实体导向的产品，供给者与用户的关系往往在销售达成的一刻就终止了。比如家里的冰箱、洗衣机等电器，当用户再次接触厂家时，往往是因为产品坏了。某些传统彩电企业就是因为在新的时代下依旧局限于卖硬件的旧思维，在产品成交之后他们和用户的互动太少，导致被各种新兴的智能彩电产品赶超。
而服务占主导的产品则不同，供给者与用户的关系往往在销售达成的一刻才真正开始，比如我们在某个旅游景点请了一位导游，交易达成后才开始接受导游的服务。
在这个时代，社会供给越来越丰富，各种产品的市场越来越趋向于供过于求，这将导致在需求驱动多于生产驱动的情况下，用户与供给者的地位倒转，用户变得越来越重要。所以，我们要好好思考如何更多地接触用户，给用户创造价值，从而为公司创造更多的商业价值。从这个角度来看，越重要的用户，就越要用服务比例高的产品服务系统来完成交付。
比如人工智能客服机器人是一种典型的2B企业服务。这类产品针对小客户的产品交付的具体表现通常是一款自助使用的软件，产品更偏实体导向。而这类产品针对VIP大客户的产品交付则服务比例更多，产品更偏结果导向。按照客户的需要，它甚至可以提供外包的“人工+机器人”混编客服团队。因为相对来说，小客户比较容易批量获得，而大客户则需建立长期的关系，一个个地“啃”。这一点，也会体现在增长模式上。
增长模式
增长模式视角下，产品从实体主导到服务主导的变化表现为从“数量复制”到“人尽其用”。不同的产品服务系统，其增长的方式也不同。实体导向的产品更容易标准化，可以批量地卖给更多的用户，这一过程被称作“数量复制”。而服务占比高的产品的极致体验是给用户提供的个性化服务，所以其增长模式是挖掘每个用户的更多需求，这一模式被叫作“人尽其用”。
在上面提到的企业服务案例中，如果是给VIP大客户提供的产品服务系统，就需要做到“人尽其用”。我们可以再通过汽车行业的例子对比一下。卖车的瓶颈有可能在于产能，比如特斯拉在Model 3刚面世的那段时间就遇到了数量复制的增长瓶颈。2018年，特斯拉因为产能不足而无法交付的汽车订单超过40万单，特斯拉的CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）甚至住到了工厂里以解决问题。但如果是一家手里已经有很多车的公司，选择出售已有车辆的使用权然后从中抽成（下面我们会详细讲述一个吉利的相关案例），增长瓶颈也许就会转移到别处。
再如一个使用导向的软件，如果它卖的是1年的使用权，就没法向数据量大的用户收更多的钱。但如果将产品改为结果导向，根据数据量进行收费，如此既可以让数据量少的用户几乎免费使用，降低他们尝试的门槛，也可以充分赚取大客户的使用费，而大客户往往也更愿意为优质的结果付费。增长模式的视角给我们的启发是，随着产品供给的极大丰富，没有被开发的用户已经越来越少了，所以我们更要思考如何在已有用户身上下功夫，进行精细化运营。
财务模式
在财务模式视角下，产品从实体主导到服务主导的变化表现为从“当期收入”变为“预期收入”。如上图所示，产品从左到右的实体比例越来越低，造成的必然结果是短期现金流、收入、利润减少，投入增加，同时预期的收入和利润增加。
举例来说，一家房企从卖房改做长租生意。这意味着他们没有了卖房时所能获取的一大笔即时收入，在一段时间内的资金压力会很大，这种结果体现在财务报表上将会很难看。
所以，偏服务的产品服务系统不是“今朝有酒今朝醉”，而是“前人栽树，后人乘凉”。这类产品服务系统的不确定性更高，更需要我们掌握新的产品创新方法，更需要有长远的眼光，也更需要“长期投入”。
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