从头脑风暴到创意择优

从头脑风暴到创意择优

创业初期，公司刚刚启动，各项业务在懵懂中前行，几个合伙人各自负责市场、研发、采购、管理以及发展战略，不仅拉了一个头脑风暴群，更多时候在会议室临下班大家说好的一个小会，一讨论又持续到了晚上十多点，要是突发奇想某个重大主题，到凌晨一两点也是常有的。这种头脑风暴持续的燃烧了每一位创业者的激情，在起初杂乱无章，各个问题满天飞的情形下，大家各抒己见集思广益，加上极高的执行力，很多问题便能迅速加以解决，这也正是头脑风暴在企业运营管理中积极开展的重要原因。随着企业慢慢梳理渐上轨道，涉及到企业发展重大方向调整和参会者的切身利益时，这种头脑风暴就慢慢变得走样了，里面充斥着不能言明的利益纠葛，这样的头脑风暴变成了个性强势、股权大额者的演讲，极端的时候不欢而散。

一个好的做事方式方法，为什么会慢慢地变样甚至走形？其实最开始大家的目的都非常纯粹——为企业的更好发展献言献策，只是一旦意见相左，涉及切身利益变动时，与会人好像又变了一个人，几乎忘了这样做的目的。我们需要一个什么样的、可以长久伴随企业发展的头脑风暴？

头脑风暴为的是激发、碰撞创想和创意，而这些创意创想是需要根据实际情况因时、因利势导。它需要在诸多选项中进行整合、遴选，头脑风暴的另一半是创意、创想择优。

头脑风暴一般是主题选项充满分歧甚至是没有主题情况下的天马行空，其本原是自由探讨迸发最优选择。而这个最优不一定是多数战胜少数，也不应该是强势压倒群体无意识，更不应以股权占优来一锤定音。基于上面考虑，头脑风暴应该是引导式探讨，简单来说就是类似于“成语接龙”和“蛙跳战术”的结合体。其次头脑风暴最好是平级参与，如果需要不能职级的人员共同参与，必须要在会前申明原则。

创意创想可以是在现有基础上做的优化调整，是对现有的方式、方法、结构和方向进行的改进。这个改进或优化不一定要多大，也可以是对现有的全面否决，是推倒重来的革新。如果创意是类似这样的界定，那么大家在头脑风暴开始定调探讨问题应该是对问题不同角度的分析和解读，而不是指责与批评。

探讨进行时，对于发言者更多地给予鼓励和引导，尽量不要使用“不行”、“不可能”、“怎么会”诸如此类的否决性定调，而是更多的引导和鼓励，比如可以说“假如这种方式可行，接下来……”、“这个假设是对的，然后呢……”。这便是“成语接龙”的方式引导发言者知无不言言无不尽，尽量使得表达的意见和建议是完整的。对于对当前状况的方向性的调整，我们应该使用“蛙跳战术”。这种战术在二战太平洋美军夺岛行动中起到了非常有效的战术效果。类似，我们在头脑风暴的探讨和方案定稿前的选择都可以以此法进行。我们的思考方向是完全开放的，每个人考虑的角度、专业度都不一样，提出的方案也许不一定是最佳方案，但我们都让其成为一个选项。比如财务人员更多的是从资本、成本、效率、税收等方向进行扩展，而销售人员会从定价、产品丰富度、销售结构等角度提出他们擅长的方案，研发人员考虑的是产品本身性能、质量等方向予以解答。这些不同职责和角度提出的方案我们都给它们在定稿决策前一致的对待。

头脑风暴最好平级参与，参与的人员也尽量积极参与讨论、分析、畅所欲言，而不是习惯听从别人的指示办事。每个人在进行激励争论时其实都有使用自有最大资源进行反击的潜意识，如果上下级人员都参与的情况下，下级人员会处于本能甚至是有意顾虑领导的意见和看法，同时，领导对于下属有违自身意愿甚至个人看法时，会很自然的情绪影响，这种情绪往往又很直接对下属提出的方案新生排斥感。与此相反，参与的人员都是平级的同事，有些人还是不太愿意在集体中发言，即便他心中有着非常不错的方案。此时我们需要使用上面的“成语接龙”的引导式和鼓励来要求对方积极发言。

创意、创想的择优，首先是这些创意、创想的版本至少两个以上。放心，在积极开放的讨论中，版本数量至少会等于参与人数。我们需要对头脑风暴的主题比较明确，然后才能对这些不同版本的创意综合考虑，我们要解决的核心问题是什么，那么哪个方案可行性强既是哪个方案。创意择优这个事瑞达利欧在他的著作《原则》一书中要求的极度开放的心态和头脑，一般来说，这样开放的心态和头脑是需要长期的刻意练习。

无论是头脑风暴还是普通会议，最怕的就是无果而终，这样的会议开多了参与人的积极性会越来越少。我们需要一个结果，如果这个结果是诸多创意中最优的、或者是所有创意的综合体，这才是会议的意义所在。