需要解决公司内部层级问题，部门之间沟通问题，提升公司沟通效率，快速响应市场，可以试下下面五个方法
1.压缩管理层级
通常来说，管理幅度与管理层级呈现负相关性，管理幅度越大，管理层级就会越少。
但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任务的类别和工作量等多方面因素影响，没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。
工作任务的标准化程度越高，管理的幅度越大；需要监督协调的工作越多，管理幅度越小。
一般认为一个管理者正常的管理幅度是7到13人，如果管理人员能力越强，下属岗位复杂度差异性不大，其管理幅度可以更高。
对于基层岗位管理幅度一般可以超过20人。
2.集分权适度
很多企业采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点较多，过程冗长，实际管控形同虚设；
针对这个问题，企业首要解决的是集分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移、下移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”，减少决策在时间和空间上的延迟。
企业集权容易，分权也容易，但在集权和分权之间获得平衡是比较困难的。
为充分平衡、约定总部和子分公司、业务一线和后台职能之间的权责分工，避免出现“一管就死，一放就乱”的情况，
很多集团型企业都通过制定“权责分工表”或“分权手册”来达到集分权适度的状态。
这样既保证了总部或后台对重大事项的控制约束力，又充分调动和提高了子分公司或一线的积极性和灵活性。
3.流程最优化
组织瘦身也要求企业内部繁复的流程必须精简，在可控的前提下，实现组织流程精简并达到最优。
1.一、二级流程实现端到端的设计，以保证所有部门整体目标和利益的一致性，并都指向客户价值和组织目标的实现，从而实现跨部门间的高效协同。
2.跨部门、层级间流程接口尽量简化和统一，乃至实现标准化，避免决策指令和执行之间的信息缺失、失真。
4.拆除部门墙
由于很多企业过于强化内部精细化管理，使得内部分工过度细化，职责条块分割严重，部门设置重重，导致部门间壁垒严重，协作效率低下，形成了“部门墙”。
在今天这个不确定时代，需要解决的是跨部门、跨岗位之间的横向协同效率，组织的柔性化和无边界化成为企业组织未来发展的一种趋势。
这种柔性化和无边界组织的特点就在于结构简洁，组织灵活多变，反应迅速。
目前很多互联网企业在公司内部开展消灭岗位的组织运作方式，如小米、阿里巴巴组织架构的频繁调整都是朝着这个方向，实现高度的柔性化和无边界的目的。
4.1.部门设置应注重和强调“整分合”原则，即在部门设置上职责可以有分工，但更应强调职责权限的整合和协同，尽可能设置较少的部门数，减小一、二级主流程上权责过分的条块分割，缩短横向部门之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
4.2.部门职责和分工在设计上并不需要特别固化和界限分明，要保持一定的弹性和灰度，逐步实现各部门之间的边界逐渐消融，最终让整个组织柔性化，松紧有度、收放自如，依赖市场和客户来拉动流程的灵活调整。
4.3.内部大力塑造和弘扬“利他”的合作思想，在部门协同过程中出现部门职责交叉乃至模糊地带时，倡导各部门主动向前“跨一步”，信息充分实现无障碍传播和共享，从整体价值最大化的角度出发，及时解决职责真空地带。
4.4.设立并赋权横向协调机制或非正式组织，比如类似“项目组”“大客户经理制”“产品经理制”，统筹协调各部门在主流程上的高效配合；或是建立协同管理系统，使制度规则流程化、显性化，让业务、知识、资源与责权有机匹配，从而提高组织的运营绩效。
5.倚重信息化
标杆公司在推动组织流程变革的同时，一定是附带信息化技术的升级改造，因为唯有利用信息技术手段才能最终将组织和流程的优化调整进行落地实践，才能真正做到将变革成果“先僵化、再优化、后固化”的效果。
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