其实很多的基础管理者都有这个困扰，“把下属都教明白了，自己的位子不就被人挤掉了吗？”我们先来分析（批判）一下这种行为。管理者有这个困扰的原因貌似很充足，比如企业的萝卜坑有限，无法实现顺畅的晋升通路，一旦出现危及自己地位的人第一时间想到的就是干掉！比如企业有相关的培训部门，自己没有必要再为此付出太多精力！比如下属可能比自己爬到更高的位置，面子上过不去。这种想法尤其容易出现在资深基层管理者身上。
某企业的华东大区苏北销售团队主管（王经理）在这个位置上已经做了8年，跟他同一批晋升的小伙伴们就只剩下他还在基层，发展最好的已经调职到另外一个公司做营销副总了。而这位王经理的直接上级也已经换过2个，现在在和第三位合作。当我进行咨询项目中的例行面谈的时候，他给我留下了深刻的印象。因为我觉得他并没有很失落，反倒有一种使命感。为什么这么说呢？他说之所以没有晋升，有很大的原因是现在的团队别人来都搞不定，刺头多但业绩还不错，老员工多，很不好管。之前有过一次短暂的调职，但因为这个新来的经理搞不定，所以他又被调回来了。以前也抱怨过，但现在觉得跟这帮兄弟一起也挺好的。
听完他的讲述，我立刻有一种“自我催眠”的感觉，我承认，很多基层管理者做的很辛苦，但非常敬业，认真，而且的确就像他们说的，团队离了他不行，大项目推进速度减慢，客户棘手问题无人处理。我问王经理，为什么不把一些工作授权给其他人，或者培养一两个得力助手。他的回答是，之前也培养过，但刚刚成长起来就调到其他团队或是其他分公司去了，现在有好几个的级别比他高。后来想想也挺没劲的，就不再做了。
因为做的是整个集团公司的项目，所以我有机会接触到这些他口中调走的人，也非常直接的问出了我心中的疑问：“当初为什么离开苏北团队？”我得到的答案跟我的猜想几乎吻合：
1、王经理是个好人。一旦这句话开头，我就知道后面一定会有但是。往往可怜之人必有可恨之处。
2、比较固执，几乎不采纳任何建议。
3、有时候会因为关系而造成团队问题处理上的不公平。
4、即使已经授权出来，也是处处掣肘，自己就像一个木偶，看似独立实则傀儡。
5、怕自己最终会习惯，所以赶紧找机会离开。
当然，也有因为家庭原因申请调离的。
而在跟王经理的上级主管沟通的时候，我发现现任和原来的主管都曾经动过让他离开的念头，但碍于业绩压力，所以基本上没有就他的职位做调整，同时却都缩减了其管辖的销售区域。这个时候我才知道，原来江苏是一个团队，后来划出来苏北、苏南两个团队，再后来把南京周边又划出一个团队，苏北团队目前负责的范围只有原来的1/3。业绩占比也越来越小了。
到这里，后面的潜台词也基本出来了，如果条件允许，老王的职业生涯有可能要遇到坎儿了。
一个8年的销售主管，硬是把自己挤到了鸡肋的位置上，是能力不足吗？老王营销能力大家都认可；是偷懒耍滑吗？老王8年车都换了2辆，每辆车都是像出租车的里程数；老王内部没人提拔？现在公司的几个营销高层都跟他同期，听说私交也不错；但就是因为王经理自己带不出来人，老的团队处理不好，无法再给他新的团队和任务，公司不想冒险，王经理自己可能也不想。
回答我们今天的问题如何避免“教会徒弟，饿死师傅”？在教会徒弟的过程中，师傅有没有进步这是一个非常明确的衡量指标。如果师傅的目的是眼前的位置和利益，没有更高的目标，那么不给徒弟机会是几乎每个人的选择。之所以有这句话是因为在过去，市场是有限的。比如说酒楼的大厨藏私活儿，那是因为能吃得起馆子的就那么些人，一个地方能撑起来的馆子就那么多，徒弟学去了，自己开店或是给人帮厨，那就是抢走了自己的生意，这牵涉到生存，所以才会留一手。而现在的很多企业是急需管理人才的，尤其是营销团队的管理人才，因为营销压力大，对综合素质要求高，所以能带团队，带好团队，带新团队，给团队升级的管理者更是凤毛麟角。而无论是企业内部的竞争还是市场上的竞争，也不是靠绝活儿，而是一个企业的综合实力，所以根本不存在饿死师傅的问题。
教会徒弟，饿死师傅在工业化社会、信息化社会基本是一个谬论。而真正的观念应该是“教会徒弟，师傅升级”。
下一个问题：新型销售团队管理的三重三轻
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