李林拿着笔记本再次来到张经理办公室。
“张经理，我在做接待方案前想向您了解几个问题，大概需要5分钟，请问您现在有时间吗？”
张经理看了看手边的工作，说：“可以的，什么问题？”
“张经理，这次王总前来视察工作，要达到让王总满意的标准，您看我从行政部门本身的运作情况做好充分的准备可以吗？
另外我们哪些级别的员工需要准备PPT在会议上向王总做工作汇报呢？”
张经理回复说：“不仅要从行政工作的运作情况做准备，还要在这次接待中体现我们的专业度，毕竟这也是行政部门的职责。另外你让几个主管准备一下工作汇报的PPT。”
“好的，我明白了，请问您什么时候要？”
“接待方案明天下午下班前放到我办公桌上吧，PPT让几个主管在本周四下班前发我邮箱里。”
“好的，张经理”
……
周四晚上7：00钟，李林已经下班回到家，突然接到了张经理的电话：“李林，我让你通知的主管你怎么没通知小孙呢？其他三人的PPT都已经交了，只有小孙没交，刚才和他确认时他说不知道这事，这是怎么回事？”
李林很诧异：“啊？咱们不是只有三个主管吗？小孙的任命不是还没有下来吗？”
张经理略带愠怒道：“只是少一道手续而已，你通知前也不问清楚了。现在小孙很被动，需要加班赶工才能完成。”
李林委屈地说：“他这不还不是主管呢吗？”
张经理说：“我现在刚好有点时间，给你补一下功课吧：
日后工作中，在接受指示后，需要复述和确认上级的指示内容，同时，如果有不确定或自己不清楚的地方，别忘了一定要询问清楚。
可以从6W3H进行思考：
丨Who：由谁去做？任务中涉及到谁？有谁参加？需要谁配合？
丨What：做什么？具体要求是什么？上级要达成的目标是什么？
丨When：什么时候去做？有无时间限制、截止日期？
丨Where：在哪里进行？
丨Why：为什么要这样做？上级的意图是什么？
丨Which：用哪种方式进行
丨How to：怎么做？有无前期的标准可供参考？
丨How Much：数量是多少？
丨How Many：经费预算是多少？”
“这么多问题，每次都要问一遍，那岂不是让领导头疼？”李林插了一句。
张经理继续说道：“当然，这些问题只是给你一个思考的方向，不必在每一次接受指示时全部都去问一遍，其中的某些问题，对于工作在同一个部门的上下级来说都是不言而喻的，也就不需要每次都确认。
否则，每次繁复的提问，反而会引起上级不快，会让他认为你不够用心，没有独立思考与判断能力。
因此，只需要问清楚自己疑惑的问题，或是上级没有明确指示的问题即可。
比如：
丨有没有没听懂的？
丨有没有没听清的？
丨先后顺序清晰吗？
丨有没有疑问点？
丨交期明确吗？
丨操作方法有没有问题？”
“嗯，明白了。”李林若有所思地点点头。
“还是要表扬一下：你在接待方案制定前，主动来询问自己不确定的地方，值得肯定！如果在得到新任务时和上级进行确认就更好了,也就不会有遗漏通知小孙的情况出现了。”
李林总结道：
“也就是说，在接受指示时，不仅要复述上级的指示内容，还要及时运用6W3H的方式询问自己不清楚、不确定的地方，尤其是一些模棱两可的部分，不能自己想当然去做，不然很有可能辛辛苦苦完成的工作得不到认可。”
“你总结的很好。还有，在上级布置任务时，不要随意打断，你打断了他的思路，很有可能他就遗漏了要交代给你的要素，如果有疑问，先记下来，等上级讲完后再询问。”张经理补充道。
与张经理通完电话，李林赶快来到书房，复盘了这两天发生的事以及重温了张经理的话，在小本子上总结到：
接受指示时，复述确认指示：
丨可以确认自己听到的指示内容，是防止工作偏离上级意图的最有效的手段；
丨可以让上级全面回顾他下达的指示，帮助他检查自己的指示有无遗漏，是否需要补充 == 掏出他脑子里的残存“蓝图”来；
丨可以启发上级给你一些资源，帮助你完成某个环节的工作；
丨你的复述所引出的上级的补充和追加指示越多、越详细，对你执行该任务越有利；
丨可以让上级觉得你听清了他的指示，领会了他的意图，从而对你放心，产生信赖。
丨看着笔记的复述，或多或少地，还可以起到防止上级“出尔反尔”的作用。
古贺·报联商铁则：
之四：复述上级的指示可以避免自己执行走偏
之五：上级做指示时不要打断，以免干扰上级的思路。
之六：询问和确认要恰到好处，不要让上级厌烦
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