在企业中，做培训的人常常会陷入“说起来很重要，让参加没时间，出问题要问责”，或者是“预算短缺时先砍培训预算、企业经营不好需要裁员时先裁培训人”的困境。
这不禁让人思考，我们做什么样的培训能够体现自己的价值，从而摆脱这个困境？
一、是创造价值还是完成任务
我听两位负责在线培训业务的专家做分享，他们的分享风格和分享过程中大家对的响应，真切体现出了这两位在认识和思维方式上的差异，可以用天壤之别四个字来概括。
我用A和B分别代表这两位。
对于A：
领导找他谈在线培训这个工作，认为这是一个挑战，而他具备迎接这个挑战的能力，为了激励他，还送给他一本书《把信送给加西亚》。就像书中的罗文一样，他接受的不仅仅是一个任务，而是一个使命。
接任这个工作后，A没有一头扎进在线培训具体工作中，而是从做在线培训的定位、自己做在线培训所要实现的价值、手头的资源等方面开始思考，重点是思考在线培训如何才能做出实效让众人认可价值。然后才从技术、方法、策略的层次开始思考如何利用在线培训实现这个价值，最后才是具体的一个个项目、一件件事情。
结果是A引爆了在线培训，引燃了自己的激情，发现并创造力自己的价值。
对于B：
B是应聘其公司在线培训管理经理岗位开始这份工作。他加入公司后，将在线培训作为自己的工作内容，所有的思考都围绕如何做好这个工作、如何完成这个任务展开。
B思考的起点是在线培训应该包括哪些内容，应该如何设计和开发，可以采用什么模式、模型支持设计与开发等问题，这是一个在线培训专家的角色。
B按照在线培训的规律全流程开发培训项目，他做的工作也是业务范围内、众所周知的事，围绕着在线培训功能来做文章，并且是老生常谈的功能，给人的感觉是缺乏亮点，没有创新。
A和B工作结果的差异折射出了是他们思维高度的差异。对于B来说，作为一个培训人，将培训项目设计好、实施好，体现出了自己的专业特长，但容易落入“为培训而培训”、“做培训人想做的培训”的怪圈。
二、到10000米高空去思考
A是怎么做到的？
全球最成功的投资公司——桥水的创始人瑞.达利欧为我们提供了一个原则：“你的未来取决于你的视角”。他进一步阐明，如果无法从一个更高的层次、以一个独特的视角来看，我们将难以取得成功。作为培训者，这个原则同样适用。
遵循这个原则，培训者首先就该思考，培训的价值是什么？
谈到培训的价值，作为专业的培训人员很容易用培训界流行的一句话“上接战略、下接绩效”来回答，具体来说就是培训要服务战略、改善绩效、发展人才。
从培训者的角度和价值来看，这是没有错的。但是作为培训客户的老板、业务部门经理们会接着向下问：
1.服务绩效，怎么服务的，成效是什么，能用具体的数字说明吗？
2.改善绩效，改善了什么，具体落实到行为上是什么，提升的数字是多少？
3.培训对业务的支撑，帮助业务解决了哪些具体的困难，是提高了效率还是提升了业绩，具体的数字是多少？
4.人才培养，培养了哪些人，他们现在可以做什么，取得什么成绩，如何证明他们成长了？
5.企业投入到培训中的钱，最终产出了多少，具备说服力的数字是多少，或者行为是什么？
遇到这些问题，我们难以回答。因此在培训界会说培训是一个长期工程，十年树木、百年树人，培训体现在潜移默化中。这样说是可以的，但是培训在公司的地位就处于边缘位置，而负责培训的人也就无法进入核心也就能够理解了。
要想改变这个现状，必须到10000米高空俯瞰，在企业中为什么需要培训，培训做到什么才能够符合或者超出领导的预期？
你只有跳出培训，换个角度，假设你是你的老板，你来思考有价值的培训是什么样的。跟着自己思路，一点点规划，在大脑中将有价值的培训、远超价值的培训想象出来，越具体越好，当我们看到终点才能决定如何出发。
在A、B的例子中尤为清晰地呈现出了是否到一个更高层次思考的区别。稻盛和夫一以贯之的劳动观是“全身心投入到当前自己该做的事情中去，聚精会神，精益求精”。但稻盛先生同时指出，如果要必定成功，还需要“事先看见完成时的状态”。
要事先看到，我们就需要飞到10000米高空，在俯瞰中思考。
三、如何做才能创造价值
对于管理，可以分为管人和理事两个方面。以此为借鉴，可以从“事”和“人”两个方向来思考培训。
所谓“事”，就是提供绩效支持，为做好工作中的事而提供支持。所谓对、“人”，就是要为每个员工能力提升提供支撑，促进人的发展。
马尔科姆.格拉德威尔在《引爆点》中指出，所有的流行都有一个“引爆点”，在线培训需要寻找这个“引爆点”，通过对“事”和“人”的分析，找到这个点，并让它流行起来，从而实现自己的价值。
1.寻找具体工作事务中的痛点
我们常常会说培训要针对业务的痛点，这种说法本身完全没有问题，但问题是我们无法判断寻找出来的就是业务的痛点，也难以判断这个痛点是否能够为业务、为绩效提升提供支持。此外，要寻找业务的痛点，就需要培训人员与业务人员深入的合作，然而在初期，因为双方信任度的原因可能难以实现这种深入合作，这容易造成我们即使是找到了痛点，但是业务部门可能并不买账。
我们能够改变的只能是自己，能够首先影响到的也只是自己。我们没法将自己的理论、方法强加给其他人，但是可以自己使用这套理论、方法来做一次引爆，当信任建立后，影响自然会产生。
A在开展在线培训业务的过程中，选择了打印机维修、报销、差旅、公文发文等一系列具体的工作事务问题作为切入点，实实在在为工作提供了支持，引爆了在线培训。
2.将每个点做成爆点，无需遍地开花
在寻找引爆点、引发流行的过程中，需要遵守的原则是单点突破，将一个点引爆之后再去做下一个点，在初期遍地开发无助于影响力的提升。
虽说工作的速度越快越好，越多越有价值，但是由于培训不能干扰正常业务，并且每个人对事物的接受度等原因，因此每次做一个就足够，当大家接受之后再走下一步。
3.将痛点与场景结合，建立场景中问题与学习的强联系
我们的工作事务只会发生在工作场所中，而且只能发生在具体的场景下，比如打印机卡纸，这个肯定不能在等公交的时候学，必然是在打印的过程中才会遇到这个问题，才会学习。
因此，将学习与具体的场景相结合，以场景引发学习，而不是以课程引发学习。学习的最高原则是学习发生了，但学习者没有意识到他在学习。因此最优的培训设计是让学习自然发生在工作。正所谓是大道无形、大音希声。
四、具体实施方法
培训项目实施，就需要培训人的专业知识。为了彰显出培训的价值，并且能够像互联网产品中的爆品一样形成口碑，引发流行，还需要在此过程中动一些脑筋。
1．寻找痛点和学习的连接点——手卡、二维码
马尔科姆认为，引爆点至少要遵从个别人物、附着力因素、环境威力三法则中的一个法则才有可能形成口碑、引发流行。
从大脑的工作机制来看，我们的感觉、知觉、记忆、思考等都在帮助脑细胞建立内在的关联。然而在线培训和员工学习之间没有必然的联系，因此我们需要在其中建立联系。可以借用附着力因素法则，设计手卡、二维码等实物或形象来建立这种关联。
当在工作中遇到问题的时候，通过这些实物，利用手机摄像头扫描，借助于AR技术，在问题和解决问题的课程之间建立关联。当发生时，学习就会发生，然后问题解决了，自然实现了绩效支持。
稻盛和夫说过：“外观就是最外显的品质内容。”外表赏心悦目的产品也会让人感觉是性能优良的产品。这句话可以指导手卡的设计，首先要漂亮，精心设计的手卡，具备艺术作品的效果，更容易让人满心欢喜，效果会更好；其次还要随机应变，可以根据内容的不同、公司热点事件或者国家文化中的热点来进行设计，给人惊喜，大家就会因为新奇而收藏。有了喜欢、有了收藏，附着力法则就发生作用了。
2.体系化设计、碎片化呈现的设计思维
手卡的设计是一个连接点、是一个附着物，更重要的、更能够体现培训者专业的是课程的设计，课程的设计遵循体系化设计、碎片化呈现原则，具体可以说是课程设计要全面、简洁。
（1）全面性原则
每一个现象背后可能代表不同的问题，有不同的解决方案。因此首先要梳理问题，寻找解决方案，并按逻辑在他们之间建立关联，这就是体系化设计，能够保证主题内容的完备性。
（2）简洁性原则
体系化的内容需要使用碎片化从呈现方式，每个解决方案一个微课，并且时间不能太长，最好1分钟、2分钟之内。
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