我以前做管理者的时候，和下属沟通完，他从我办公室走出去的最后一句话，一般都是我追问他，“听懂了吗？”他点头如捣蒜啊，但我看着这样子，其实心里一点谱都没有。果不其然，很多时候，他做出来的和我说的，完全不是一个意思。后来我学机灵了一点，在这句话后面补了一句，“听懂了是吧？那给我复述一遍。”
但在复述过程中，我更挫败。我都掰开揉碎了，甚至都给他一点一点列在小黑板上了，让他复述的时候，好家伙，丢三落四，说了五点，到他嘴里就剩三点了。 “是我没表达清楚吗？我都给他写出来了还要怎么样？”你瞧瞧，这种场景简直就是管理者的经典郁闷时刻。
其实，出现这种情况，恰恰是因为下属没有在主动思考，而是把脑子都用在死记硬背你说的话上面了。这其实是教师型领导力的最大痛点。
那怎么办呢？你可以换成教练式的方法试试哦，也就是，把主动权还给下属，如果行动方案是他自己设计出来的，走样的风险也就降低了。
所以，在“Will”这一步，我也给你一个工具，叫“SEA模型”，非常好记，就是“海洋”的英文单词。“SEA”包括三个步骤，分别是Support支持、Encouragement鼓励，以及Accountability问责，通过这三步，既能激发下属的主动性，也能监督他完成行动闭环。
具体怎么做呢？下面咱们详细说说。
1.Support支持
先说第一个“S”，Support支持。就是要让下属感觉到，你是支持他的。
支持可以分为几种，第一种是积极反馈，比如无论下属提出多么离谱的方案，你都要夸他“很好，动脑子了。”
第二种是制度支持，比如为了让下属更好地完成任务，你帮他在流程上进行优化。
第三种是资源支持，比如你给他倾斜了人力资源、运营资源等等，包括跟跨部门、甚至更高一级协调资源等等。
如果再宽泛一些，你前面帮助他厘清障碍、确定解决方案，也属于指导上的支持。
但是请注意，咱们教练式的领导者，一定不是上来就说，我给你资源，我帮你优化流程。咱们一定还是要通过启发式的提问，来给到下属支持。
拿一个真实场景来说。
这个对话的背景是，某个部门总监来找自己事业部的负责人叫苦，觉得分到部门的业绩目标太高了。
- 下属：老大，公司的战略会开完了，我们落实了两个月，绩效还是到不了。
- 领导：你认为问题出在哪儿呢？咱们还能做些什么？
- 下属：我们已有的用户圈太固定了，消费力降低，我们应该去扩宽更多的用户。
- 领导：你觉得应该怎么扩宽？
- 下属：我们在产品创新上应该做更大的调整，甚至丰富我们的用户池。
- 领导：你想的很好，把这些落实在方案上，你看看需要哪些资源，我去和老板争取。
好，场景演绎结束了，你看在这个场景中，资源并不是领导自以为是地强加给下属，像这样，“我觉得你现在还缺什么资源，我给你搞来。”
为什么？因为你一旦这么说，在下属看来，这就不是支持了，而是变相地提醒，“你看，这一点你就没有想到。”
所以，尽可能地启发下属，让他对你提需求，然后满足他提出的需求。
这才能让下属真正感受到被支持，而且是支持他的想法。
请注意，这里有个关键词，是“感受”，关键不在于你是不是事实上给到了支持，而在于，对方有没有感受到你的支持。
2.Encouragement鼓励
好，这是支持，那在这个过程中，我们同时要给他鼓励。鼓励是什么？就是给他鼓劲儿，让他接着往下干。
比如刚才那个场景，你就可以接着说：“你主动思考了三个方案，这非常好，并且根据风险问题，你选择了一个最优的方案。做得好，就按你的方案去做！”
你看，当你这样说的时候，这件事的功劳都归在了下属身上，等他下次来找你的时候，他就会按照你上次鼓励他的那个方向去做，“头，现在我们面临延期的危险，我已经分析了这个情况。我有几种方案，我建议是这种，我希望你在哪里哪里支持我。”
你看，他不仅会带着方案来，而且还会给你排好优先顺序。
这其实就是你上次鼓励过他的方向，按照这种模式，下属就会一直在你鼓励的方向持续进步，那他当然就能为团队贡献更大的价值了。
3.Accountability问责
说完支持和鼓励， 别忘了最后一点，问责。
我们先厘清一下问责和责任的区别，问责的英文单词是Accountability，指的是谁来为这件事担责， 另一个单词是responsible，指的是负责某一件事。
举个例子，你的下属小王带自己的团队完成项目，那团队里的成员为不同的任务负责，这是responsible，但最后你要问责的人，一定是小王，这个团队的头，而且小王也一定要知道自己是第一责任人。
也就是说，问责的目的，不是要质询下属，事后追究责任，而是你和下属事前明确谁是第一责任人，并对彼此都要有个交代。
你作为管理者，要告诉下属，你何时给他落实什么支持？何时给他反馈？那对下属来说，你也必须要求他，“刚刚你说的这个方案，什么时候可以完成？三天后要交付的话，两天后是不是需要检查一下？”
这里一定要注意，最后一定要和下属确认你们的工作进度。管理者的最终目的是要完成组织赋予你的目标，而激发员工的主动、热情和智慧，是完成这个目标的必经之路。所以，我们前面做的一切动作，不是为了取悦下属，而是为了完成整体的目标来服务的。
4.小结
好，这就是“SEA模型”。
我小结一下，在GROW模型的最后一步，是要强化下属的行动意愿，这个时候，你要同时给到他三件事，一是让他感受到被支持，请注意，是感受到哦。二是要给予他鼓励，把功劳和成就感归于下属，第三就是问责，让下属明确知道，自己是第一责任人。有了这三样东西，就能更好地帮助下属，去完成行动的闭环。
好，关于整个“GROW”模型，我就全部说完了。接下来，我给你一个“GROW”模型的场景案例，你可以感受一下，全套模型走下来是什么样子。
有一天，小杨满脸沮丧来找她的领导老黄，作为教练式领导，老黄是这么辅导的。
- 小杨：哎，这件事情我尽力了，但我提前得和您报告一下，有些地方已经超出了我的控制，我怕不能按时完成。
我插一句，作为教练式的领导，老黄能够听得到小杨的情绪里边有沮丧，但这个事实还不知道，她说“超出了她的控制了。”仍然还是没有听到事实。但是听到一个显而易见的，可能存在的风险是交给她的项目有可能不能按时完成。
别忘记，动用“3F”聆听。
- 领导：小杨，我看到你很着急，这个项目对我们而言确实很重要。来，坐下来跟我再说一说具体的情况。
接下来小杨会说话，但领导指定不能评判。
- 小杨：我这边做好产品，要让营销部门帮忙营销，但他们一直不动工。
看来是重要部门没有合作到位，至少对小杨来说，是这样。
所以接下来的 3F 聆听和发问，一定要把事实问出来。
- 小杨：我觉得他们故意是给我设置障碍，我说了很多次我的想法，要么他们老觉得这里有问题，那我就讨论完修改，改完了他们还觉得有问题，要么就说卖不出去，必须要按照他们的想法来设计产品。
在这个时候，你重要的是听，确认小杨确实对这个事情的意图是希望能把这件事做成。而且你一定要在这个过程中不要附和太多他的情绪，不要去评判是非。
然后我们要厘清障碍，因为目标都是按时完成，就剩三天了。
- 领导：小杨，现在情况进行到这儿，我看到你非常想按时完成这个项目，来，咱们看一下还有没有可能？主要的障碍是什么？有没有什么方法可以攻克？
- 小杨：这个项目本来是四件事情，我负责前两件，后面的营销是老王和小李负责。但我催他们没有用。
好的，还有剩3天，你作为经理，你可能已经知道那两位是你能帮她搞定的，但是这个时候你要让小杨去动脑筋。
- 领导：你觉得这几件障碍的最重要的原因可能是什么？
- 小杨：马上就是周末了。如果现在要赶的话，要加班的。
这时候小杨抬头看着领导眼睛，因为她心里想，让人加班这事儿，得领导去说。但是这时候领导不要先承接这些资源，不要打断小杨主动思考。
好，障碍厘清了，咱们开始看选择方案了。
- 领导：诶，小杨，你觉得排除这些障碍最好的方法是什么？
这个时候她已经不带那么多情绪了，因为你一直也没有打断她、也没有附和，也没有助长她的情绪。
- 小杨：我想请您叫他加班。
- 领导：如果我去介入，这个事会按时完成，我当然可以介入，但是你们以后也经常要协同的。除了这个，还有什么别的点子吗？
好，这个时候，给小杨拿个纸笔，让她坐下。
- 小杨：可以请他吃个饭。
只要她不说杀人放火，什么你都鼓励，什么都可以说“很好！”“太棒了”。
- 领导：太棒了，还有吗？
一直鼓励，再问她“还有吗？”直到小杨说自己想不出来了，你再接着说。
- 领导：你想让我给你点建议吗？如果你是上次来培训的“沟通专家”，他会怎么做？
一定要节奏快，写下七八条、十来条才算完。好，接下来就该选方案了。
- 领导：你准备从哪个或哪几个开始行动？
- 小杨：我特别讨厌他们俩，已经给我碰了好几次软钉子了。我去跟他们打个招呼看怎么样。
你瞧，一下又回去了。小杨还是有畏难情绪的，管理者得及时纠正。
- 领导：但如果你只是跟他们打个招呼，你觉得距离你实现目标，能往前拱多少？
- 小杨：那我会先打个招呼破冰，再邀请他们吃个饭，之后做一个详细的文档发给他们，最好啊，我再拉个会议，专门来聊一聊这件事。
诶，不错。那最后一步呢？别忘了要有结果。
- 领导：你现在的计划什么时候完成？你要我的资源什么时候到位？好，我保证我给你的资源及时到位。你现在的计划是3天后对吗？ 但因为担心有什么新状况，我需要提前看一下，你看两天后可以吗？
- 小杨：没问题。
好，这个完整的GROW模型的教练过程，我建议你拿着这个模型去和下属提问，我也相信，不出三次，你会看到下属明显的变化。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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