领导力的第二项修炼：直面难题

我们下面进入到领导力的第二项修炼：直面难题。

之前我们讲到领导力是解决集体问题，这是我们给领导力下的一个一句话定义，但是管理不也是解决集体问题吗？德鲁克说领导力是责任，领导力是绩效，但是管理不也是责任，不也是绩效吗？那么领导和管理有区别吗？我们在日常工作当中，我们说领导企业，但是我们也说管理企业，我们说领导团队，但是我们也说管理团队，这是不是就说明领导和管理没有区别？

我们来看两个极端的例子，革命还有设备，尽管我们说领导企业管理企业，领导团队管理团队，但是对革命我们只说领导，对设备我们只说管理，没有人说管理革命，也没有人说领导设备，这就说明什么？说明领导和管理是有区别的，对吧？它的区别在哪里呢？其实从革命和设备这两个极端的例子上，我们就可以看出来，领导和管理的区别到底在哪里？在哪里？管理是维持秩序，领导是实现变革，为什么我们说管理设备，因为对一个设备我们要做的事儿就是维持它的正常运转，这就是维持秩序。

为什么我们说领导革命？因为革命它就是一个彻底的变革，它是一个巨大的变革，这才叫革命，管理是维持秩序，领导是实现变革，这是著名的领导力大师约翰科特的观点。有很多领导力大师，但是既被学术界承认，又被企业界承认的领导力大师只有两个，一个就是约翰·科特，另一个是沃伦·本尼斯。沃伦本尼斯说管理是正确的做事，领导是做正确的事，这句话也非常的著名，这跟约翰科特说的也不矛盾，维持秩序你只需要正确的做事就可以了，而实现变革你需要做正确的事。

但是在企业语境当中，我更喜欢用约翰科特的说法，管理是维持秩序，领导是实现变革，因为本尼斯的说法又过于宽泛了，它适用于太多的情形，而在企业当中我要更强调管理是维持秩序，领导是实现变革，这个时候我们要知道，当我们说管理团队和领导团队的时候，我们强调的重点是不一样的，当我们说管理企业和领导企业的时候，我们强调的重点也是不一样的。

我们说管理企业强调的是维持秩序，我们说领导企业强调的是实现变革，会不会有人说我们就维持上100年，不也变成了百年基业常青的企业了吗？这是一个悖论，这个悖论就是你只想维持的话，你会维持不下去的，你必须要持续不断的变革才能够维持下去，但是你也不能整天都变革，你也不能一下子全都变了，对吧？你必须要在维持的基础上变革，这个企业才能够持续的发展。

所以说你到底是管理者还是领导者，对于绝大多数人来说，你两个都是，你既是管理者又是领导者，你既要维持秩序，又要实现变革，但是比较难的事这在哪？管理要求的能力和领导要求的能力，管理要求的方法和领导要求的方法是不一样的，有时候甚至是完全相反的。

关于管理和领导的区别，我还有这样一种说法，我说管理是解决技术性问题，领导是解决变革性难题，这跟约翰科特的说法跟沃伦本尼斯的说法都不矛盾，只是换一种表述的方式。

之前我们给领导力下过一个一句话的定义，说领导力是解决集体问题，我现在要告诉大家，不是解决所有的集体问题，都是领导力，解决技术性问题只是管理，解决变革性难题才是领导。他们的区别在哪里？

我举一个例子，一个汽车的刹车出现故障，这是一个技术性问题，技术性问题的特点是问题容易定性，它是刹车的问题，要么是刹车片的磨损问题，要么是刹车片跟周围的线路的连接有问题，我们运用已有知识可以解决，我们已经知道了该怎么解决，而且已有知识很可能已经被固化成了一个流程，我们按照流程就可以解决。

解决技术性问题，靠权威。我们平常所说的权威往往有两个意思，一个指的是知识权威，知识权威就是掌握答案那个人，谁有答案谁就是权威，也就是通常所说的专家。

另一种权威我们指的是担任职位的那个人，担任职位的那个人其实是有义务来解决问题的那个人，这两种权威往往是合二为一的，比如说医院的医生对吧？他要担任那个职位，他也需要有这个知识，你的汽车刹车出现问题，谁是权威？修理工是权威，你的汽车刹车出现问题，不需要你做出什么艰难的努力，你把汽车送到修理厂，修理工拍胸脯打包票，明天给你修好，明天来取，这是技术性问题。

企业当中也有很多问题是属于这种技术性问题，一个刹车出现故障是技术性问题，1000个刹车1万个刹车出现故障呢？丰田汽车曾经遇到这个问题，2009年到2011年，丰田汽车经历了所谓的丰田汽车危机，就是因为丰田汽车的刹车大面积的出现故障，引起了车祸，在美国出现了不止一起的车祸，造成了很多车毁人亡被提起了集体的诉讼。

一个刹车有问题是技术性问题，1万个刹车有问题是什么问题？问题难以定性，而且一开始你往往容易把它跟技术性问题混淆，坏一辆修一辆，这是解决技术性问题的思路。换1万辆就不是修1万辆的问题了，坏1万辆那就说明出现了变革性的难题，但是这是什么难题？不知道。

丰田汽车研究来研究去，最后有三种说法，我觉得是比较靠谱的，第一种说是丰田的质量管理体系出现了问题，一个刹车有故障出厂了，我们可以说是一个质检员有问题，1万个刹车有故障出厂了，就是整个的质量管理体系出现问题。

第二种说法，说是丰田的研发体系出现了问题，他们发现这个刹车故障不是质量控制的问题，是研发缺陷，研发上就出现了缺陷。这个研发缺陷也不是一个研发工程师的问题，是整个研发体系出现了问题。

第三种说法说是丰田的企业文化出现了问题，在制造业丰田就是质量的代名词，丰田的企业文化，又是注重质量，注重客户的企业文化，但是说丰田的企业文化现在变质了，变味了，变成了注重利润的企业文化，一切向钱看，所以才出这样的问题。三个问题怎么解决？没有现成答案。

我们假设丰田汽车邀请刘老师跟他们一起研究三个月，研究出来一个答案，这个答案一定是要求他们改变现有方式，要解决质量管理体系的问题，一定是改变现有的质量管理体系的各个流程，要解决研发体系的问题，也是要改变研发体系，改变他们的流程，要解决企业文化的问题，那叫改变丰田很多的流程，很多的运营的方式，而且特别有意思的，这些改变不是靠权威，而是靠团队，或者说靠群众。

不是靠权威是什么意思？就是说这样的问题跟汽车刹车故障不一样了，不会有一个权威拍胸脯打包票说我一定能帮助你们解决问题，权威不是不起作用，权威需要发挥作用。

我刚才讲到了我是知识权威，丰田的CEO是职位权威，他邀请我给他们做了一个方案，这个方案出来之后 CEO也很高兴签字通过，说明天开始丰田汽车用刘老师的方案，这个问题有没有解决，这个问题显然没有解决对吧？这个问题真正的解决需要丰田企业的上上下下的干部和员工改变他们的行为方式，而改变他们的行为方式，又要求他们改变他们的思想，这个问题才有可能得到解决。

这个过程是一个靠团队的过程，而不是靠权威的过程。解决技术性问题可以靠权威，解决变革性难题一定要靠团队靠群众。

难题我们可以说有三难，第一难是发现问题难，你可以靠团队一起来发现。第二难是发现答案难。发现答案难，你应该靠团队一起来发现，但是我们不排除有些领导者是天才，他第一眼就看到问题，然后第二眼就看到了答案，他还需不需要靠团队？必须的。第三难他绕不过去，实施答案难，必须靠团队。

实施答案又有四难：第一个方向的模糊性，我们说一个企业现在面对这样一个难题，怎么样成为一个财富500强企业？我们假设这是他们当前面对的难题，怎么样做大做强成为一个财富500强企业，这个问题它的答案它一定具有方向的模糊性，这个方向不是那么确定的，不是说你这么做，就是一个标准答案，它没有标准答案。

第二个结果的不确定性，你这么做是不是一定能成功呢？结果是不确定的，而且损失是当下的，损失指的是什么？你要改变现在的很多做法，对吧？你放弃现在的做法，去学习新的做法就有很多损失，至少有情感上的损失，有时间上的损失，你要花时间去学习新的做法，而且这个过程是艰巨的。

我用一个比喻，大家说减肥是一个技术性问题，还是一个变革性难题？它是一个变革性的难题，减肥的难点不在于发现答案，它的难点在于哪？在于实施答案。实施答案里它的难点也不在于方向的模糊性，减肥的方向还是比较清晰的，它的难点在于后面三点，第一个结果的不确定性，第二个损失的当下性，第三个过程的艰巨性。

你这么做减肥的方向我们可以说是比较明确的，你锻炼身体，你要节食对吧？改变你的生活方式，但是它的结果是不确定的，你这么做就一定能减肥吗？

第二个损失是当下的，你要放弃现在很多你喜欢吃的东西，你要放弃现在你很多喜欢做的事情，你要去做很多你不愿意做的事情，而这个过程是艰巨的，变革性难题就跟减肥一样，所以说要实施这个答案，你只有动员团队，你命令他们是做不到的，你威胁他们，你利用他们起到的作用都有限，你只有动员他们。

我们现在讲到了领导力的一个关键词叫做团队，领导力最关键的关键词是难题，领导力是围绕难题而展开，难题又带来了另外一个关键词叫团队，凡是一个人能解决的问题都不叫难题，难题一定是你一个人解决不了的，必须要一个人带着一群人去解决的，这才叫难题。

任正非在华为他提倡什么呢？他提倡基层可以有英雄，但是高层不能够有英雄，高层不应该有英雄，英雄是什么？英雄就是我一个人就把问题解决了，你在基层可以有，你员工可以是这样，但是到了高层你不应该有英雄，你要做领袖不再是你一个人把问题解决了，因为你一个人能够解决的问题都是小问题，真正的大问题，真正的难题是你一个人解决不了的，你要靠团队，你要动员团队去解决。

领导力，还有一个关键词叫动员，大家可能觉得一呼百应，这是领导力，但是我经常强调一呼百应，往往不是领导力，为什么这样说？大家想一想一呼百应最可能发生在什么情况下？你说走我请客，大家一起去吃饭，这种情况下一呼百应，如果你跟大家说走，跟我一起去登珠穆朗玛峰，这就不一呼百应了。我们想一想，当张瑞敏来到青岛冰箱厂，跟员工说我们要把这个厂变成中国的名牌企业的时候，这是不是就相当于说走跟我一起去登珠穆朗玛峰对吧？

可能有1/3的人响应，还有1/3的人观望，还有1/3的人反对，这是发挥领导力比较典型的情形，所以说你要动员大家，你说我出钱让你跟我一起登珠穆朗玛峰，他也不一定愿意的，对吧？你要动员它，怎么动员它，这是我们课程的后面的内容。现在我们改一改领导力的一句话定义，之前我们说解决集体问题就是领导力，我们现在给他重新下一个领导力的一句话定义，什么叫领导力？领导力是动员团队解决难题。

我们来看一看马丁路德金、任正非、乔布斯这三个人做的事是不是都是同样这一件事呢？动员团队解决难题，用在马丁路德金身上，我们说是动员群众解决难题更合适一些。

在企业里我们可以更多的说动员团队解决难题，他们解决的是难题，不是技术性问题，他们不是一个人在战斗，不是一个人在解决问题，他们是动员团队在解决问题，他们不是出钱收买团队去解决问题，不是威胁团队去解决问题，他们是动员团队去解决难题，这是领导力的高级定义。

第三个人的共同点是什么？动员团队解决难题，怎么动员团队解决难题，领导力的10项修炼，领导力的10项修炼是动员团队解决难题定义的具体的拆解，是方法论，动员团队解决难题是领导力的核心。