第三章：联系群众——领导力的关系
第一节：联系群众的重要性
弗雷德·菲德勒表示：“领导力本质上就是涉及权力和影响力的一种关系。”
库泽斯和波斯纳：“领导力是一种关系。是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。”
霍华德·加德纳总结了成熟领导者的四点特征，排在首位的就是与群众的关系。
第二节：领导力是关系
追随者不同，领导行为应该不同：情境领导力理论
保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰佳（Ken Blanchard）：成熟度（能力与信心两个维度）。
布兰佳提出第二代情境领导力模型：胜任力和使命感两个维度。
领导过程是影响追随者的长期过程：情感性关系和工具性关系
埃德温·霍兰德（Edwin Hollander）：领导者与被领导者之间的关系是长期建立起来的，涉及了两道者和追随者之间的一种交易或者交换，领导者在其中既付出某些事物，也得到某些事物。
领导过程也是追随者影响领导者的过程：长期性与双向性
领导者是看其他人要往哪个方向走，然后走在他们前面
领导力中的情感性关系影响工具性关系：LMX理论（Leader-Member Exchange Theory）
当我们从事伟大事业时，关系的质量至关重要。尊重/信任才能提升权利和影响力。
领导力中的交易型关系与变革型关系
权利型关系——1+1<2，只有一方目标实现。
交易型关系——1+1=2，以物易物，各自想要的结果均被创造，但是都没有实质性变化。
变革型关系——1+1>2，实现了一个更大的集体目标，而且相互提升到一个更高的层次。
技术性问题和挑战性难题涉及的不同关系
领导者要处理和未来自己的关系，克服自己转变过程中的心理难题。
在交易型关系基础上建立变革型关系
伯恩斯著作《领导力》的扉页，引用了三个人的话
毛泽东：从群众能够理解并且能行动的任务开始，关键是群众“自愿”的按照“实际需要”。
第三节：区分追随者
以动机区分追随者：追随是一种适应行为。（马斯洛需要层次理论/麦克利兰成就动机）
学徒：我想成为你——你可以做到我的位置——说服力、关系力、吸引力
门生：我想学习你——我教你——专业力——关系力
忠臣：我爱组织——这样做对组织有好处——说服力、合法权力
粉丝：我喜欢你——我也喜欢你——关系力、吸引力
下属：你是我老板，都听你——我是你老板，都听我——合法权力、奖励权力、惩罚权力
附加：白金汉基于人类学家唐纳德·布朗的研究，总结了五条具有共同性的人性
对死亡的恐惧——对安全的需求
对外人的恐惧——对群体的需求
对未来的恐惧——对清晰的需求
对混乱的恐惧——对权威的需求
对渺小的恐惧——对尊重的需求
以行动区分追随者
五类追随者
培养明星追随者的四点建议
重新界定追随者与领导者，两者其实是同等的，但是活动不同。
培养追随力。
改变绩效评估与反馈。
建立激励追随力的组织政策。
在组织层面认可追随的价值
领导团队中共同承担责任
领导者职位轮换
向基层授权
奖励卓有成效的追随者
以过程区分追随者
创新扩散模型
追随者动态模型
先锋：变革的发起者。
联盟：最早认同领导者的追随者。
积极分子：被先锋和联盟者动员起来的人。
从众者。
顽固者：无法成功改变的人。
领导者对追随者的策略
识别先锋：从捣蛋鬼中识别出先锋。
争取联盟：边缘人的特征转变为创新变革者。
推动积极分子。
忽视从众者。
淘汰顽固者。
第四节：走动式管理
领导者联系群众的主要目标有两个：建立关系和了解信息。
走动式管理与惠普公司
走动式管理与惠普公司之兴
走动式管理与惠普公司之衰
走动式管理的方式
跟员工一起就餐
跟员工进行“生日聚谈”
亲自对员工进行培训
担任员工的导师
对离职员工进行面谈
把走动式管理制度化
格鲁夫安排检查卫生
德普雷禁用自行车
乔布斯巧妙设计办公环境
惠特曼取消封闭办公室
服务大师公司的“我们服务日”
警惕CEO病
信息真空：不了解组织的真实情况，不了解组织面对的市场环境和真实情况。不了解组织中其他人的真实看法。许多组织中，老板是最后知道重要信息的人。
重视一对一面谈
得到“准备”之外的收获
可以“宽带式”传递信息
可以建立情感性关系
案例：这个项目能不能按时完成？回应的5个层次
直接回应
重述对方
澄清要点
移情倾听
积极倾听
网友评论