零·读书拆解思考
本书前言阐述了领导力三种研究范式：科学范式、经验范式、人文范式。管理学市场琳琅满目，鱼龙混杂。繁乱不清的概念如同走马灯。开篇阐述三种经典范式，廓清思想脉络。
一般而言，领导力研究者主要追求的三个问题是：
1.什么是领导力
2.如何运用领导力
3.如何提升领导力
这篇读书笔记，通过对全书核心概念“领导力”的梳理，对问题1和问题2进行初步回答。后面具体而微的分章阐述了领导力的八项修炼【P070】，有兴趣有行动的同学可以上下求索之。
对于想要初步了解领导力的同学来说，已经足够。初级学者想要获得答案，掌握工具性思维，据此指导自己的行动。高级读者想要根据自己的经验，贴合书中经典思想模型，探寻并构建自己的领导力模型，找到自己的行动-思考手册。
书籍内容承载的是别人的思想模式，以问答的形式出现，我们“读懂”获得的是锤子式的工具性内容-方法；通过经常运用这个“锤子”，形成潜意识中的思考模式，内化成自己的心法，形成一套方法论，讲给他人听。根据他人的反馈，来重新审视自己是否真的理解了书里的思想。此即与书对话，对话模式：思想-经验-工具-方法论-思想。属于思想编码再解码的过程。
一、本书章节目录，拆解关键词
领导力的本质：承担责任
领导力的核心：解决难题
领导力的关系：联系群众
领导者的沟通：讲故事
领导者的角色：当老师
领导者的人格：从失败中学习
领导者的学习：反思
领导者的心智：深思
二、领导力提升的八个方面
领导力的本质：承担责任。领导者要承担带领团队实现目标的责任
领导力的核心：解决难题。管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题
领导力的关系：联系群众。走动式管理是领导者与追随者建立关系的重要方法
领导者的沟通：讲故事。一流的领导者要讲正确的故事
领导者的角色：当老师。领导者当老师的五个层次：管教、说教、身教、请教、传教
领导者的人格：从失败中学习。打造从失败中学习的组织，要从领导者做起
领导者的学习：反思。反思式领导者学习的主要方式，其本质是对思之再思
领导者的心智：深思。领导者要进行决策思考、系统思考、整合思考
三、核心问题：
什么是领导力
如何运用领导力
如何提升领导力
四、全书思考模式：对关键词的界定、引发、阐述
领导力、领导者
4.1源起：领导，在汉语中有两层意思，①动词，指率领并引导；②名词，指担任领导工作的人。分别对应英文“lead”和“leader”。由leader（领导者）衍生出的“leadership”（领导力），指的是leader的共同特性。即，领导力的本意是领导者的共同特性。
leadership的四个释义：领导者的职位；从事领导的能力；进行领导的行为；领导者群体。共同特性：职位、能力、行动。
大多数时候，人们说起领导者指的是领导职位。职位要求具备能力。能力支撑采取行动。领导力的本质在于行动。
4.2领导力的初级模型：
4.2.1要素：领导者-追随者-团队目标（环境）【P009】
4.2.2核心：带领团队实现目标，包括领导行为的两个维度：任务行为（实现目标），关系行动（带领他人）。
4.3领导力的高级模型：【P062】
4.3.1要素：领导者-追随者-难题（环境/阻碍）
4.3.2定义：动员群众解决难题
4.4领导力初级和高级模型对比：
①用“难题”代替了“目标”。【并非所有目标都是解决问题，有些目标只是逃避解决真正的问题】
②增加了“阻碍”这个因素。【阻碍来自难题（发现难题、界定难题、制定方案、实施方案过程所需的努力）、追随者（以动机与行为区分P088凯利五类追随者模型、P089创新扩散模型）、领导者、环境四要素：
五、四个相近词意界定
5.1权力与领导力的辨析：
5.1.1权力定义：带来变化的潜力。
组织管理者的权力模型：【P022】
职位权力：合法权力、奖励权力、惩罚权力
个人权力：说服力、专业力、关系力、吸引力
5.1.2领导力定义：带领团队实现目标
权力与领导力的关系：权力是带来变化的潜力。领导力是带领团队实现目标。实现目标就是要带来变化，发挥 领导力一定会使用权力，权力是领导力的资源。但使用权力不一定是发挥领导力，比如上级要求下属为自己干私活，权力的行使者可能是为了自己的目标，不是为了实现组织目标，没有发挥领导力。
5.2职位与领导力辨析
问题：把职位（领导）与领导力等同起来，是最普遍的误解。
阐述：领导力是领导职位的责任，职位是领导力的资源，职位可能是发挥领导力的阻碍：责任的迷失-未实现关键目标；权力的诱惑-公器私用；守旧的习惯-提拔与最高层相同价值观的人，造成领导层套娃。领导职位，是把解决技术性难题和挑战性难题的责任固定下来的制度化方式。没有担任相应职位，只要可以动员群众解决难题都是在发挥领导力。
结论：领导力是每个人的事情，并不是职位所赋予的“特权”。
5.3能力与领导力辨析
能力分先天品质与后天技能。
品质与领导力的关系：品质（比如正直、善于社交）是领导力的资源，但由于是情境性的，所以它也是领导力的阻碍。
技能与领导力的关系：管理者三大技能模型由罗伯特·卡茨提出。具体是：技术能力、人际能力、概念能力。领导力的定义是带领团队实现目标。带领团队的能力可以对应人际能力，实现目标的能力可以对应技术能力和概念能力。
5.4管理与领导辨析
管理是解决技术性难题，领导是解决挑战性难题。【详见补充2】
六、领导力的任务、策略与修炼
6.1领导力的核心是动员群众解决难题。
6.2领导力的任务：
6.2.1短期任务：指导群众解决某个具体的难题。
6.2.1.1短期任务中的领导力的策略：冷静分析、盘点资源、建立联盟、积聚小胜、控制时机。【P067】
6.2.2长期任务：提升自己和群众解决难题的能力。提升自己动员群众的能力。
6.2.2.1长期任务中的领导力的策略：领导力的八项修炼【P070】
动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师
解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思
自我修炼：认识自己、成为自己
补充1：卡茨模型
管理者三大能力模型：卓有成效的管理者需具备的三大能力：
技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力
人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力
概念能力：能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力
专业能力、情商、系统思考
三大能力的相对重要性：卡茨模型的精髓
对于基层管理者来说，技术能力非常重要
人际能力尽管一直都很重要，但对于基层管理者来说也相对更为重要一些。
对于高层管理者来说，概念能力非常重要。
随着职位上升，技术能力的比重在下降，概念能力的比重在上升，人际能力则一直都很重要。
补充2：组织中的三种问题、对应的任务和应对模式
组织中的三种问题
日常性问题
技术性问题
挑战性问题
组织相对应的三种任务：
日常性任务
技术性任务
挑战性任务
组织相对应的三种活动：
处理：维持性任务、核心业务流程化处理
管理：技术问题部分转化为日常性问题，但规范和流程无法解决问题的全部，解决技术性问题就是狭义的管理，管理活动具有一定的复杂性
领导：具有复杂性，和不确定性。挑战性难题指的是必须变革现有方式才能解决的问题。必须对现有的思想、行为方式和价值观做出根本改变。解决挑战性难题才是狭义的领导。前途光明，道路曲折。
广义管理的三种责任：处理、管理、领导【管理=领导】
狭义的管理不包括处理。把管理者和非管理者相对
更狭义的管理不仅不包括处理，也不包括领导——解决挑战性难题。把管理者与领导者相对。
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