起源于二十世纪七十年代美国的教练（Coaching），目前正在被越来越多的组织和个人所熟知。来自德勤的一份调查报告显示：那些在企业文化中对教练高度支持的组织，其人才管理评级的结果比那些不支持教练的组织要高出75%，同时在组织产出上高出13%，员工绩效更是高出39%。
越来越多的企业将教练应用于自己的组织，如领导力培养、高潜人才发展、高管支持计划等。教练如同其他的学习发展工具一样，其应用需要有一定的先决条件和适应环境。作为一名学习发展经理或内部教练，如果你想在你的组织内引入教练项目，不妨先问自己这6个问题：
1. 为什么需要一个教练项目，想达到的目标和愿景是什么？
很多人选择教练项目的初衷是“这个名词近两年很火”，但这并不构成成立或引入教练项目的充分理由，的确，教练项目可以帮助你做到这些：
- 培养出能够带出强大团队的有能力的高管；
- 使个人目标与企业目标相匹配，减少人才流失；
- 优化组织的结构和流程，提高组织绩效；
- 建立学习、沟通和持续提升的文化，以实现更高的目标和业绩……
但作为项目的负责人，你首先需要回答的问题是“组织实行教练项目的驱动因素和动机是什么？”
你需要描绘一幅项目的整体画面：这个项目会实现什么样的收益，对个人、团队、组织带来的好处都是什么。企业需要愿景，一个教练项目也同样。
2. 企业的准备度是否足够？
第二个需要问的问题是关于企业的准备度，是否现在是引入教练项目的最佳时机？你可能需要问到以下这些问题：
- 组织是否信奉持续的学习改变？
- 组织的文化是否支持开放的交流、当面的对质、诚实的态度和充分的对话？
- 组织是否能够自由地分享信息？
- 人力资源部是否受到重视并且很有威信？
- 组织是否鼓励管理者培养下属？
……
如果企业的准备度不够，你可能需要先进行一系列的“松土”工作，才能播种。或者也可以先进行一个试点项目，通过试点项目的成就进而扩散到整个组织。如果可以，让一个有声望的高管参与试点项目，并且公开表达赞扬，这能够很大程度上促进项目的实施。
3. 如何系统化教练项目？
不仅仅是教练项目本身，用系统性的方法整合教练项目与所有利益相关者、组织角色及组织中的其他学习项目，都是非常重要的。
组织中对人可能已经有了很多的发展项目，如绩效评估、360调查、职业发展规划、领导力模型等等，这些系统是相互影响的。所以在考虑实施教练项目之前，要先想好如何处理系统间的协同效应，实现最好的效果。
你可能需要注意两方面的协调作用：一是与项目相关的利益者之间的相互交流和意见一致。如果培训、导师制、职业发展和教练等发展项目由不同的人负责，那么这些人就要定期会面保证项目的正常运行，可能在招生阶段就要保证信息的一致性，以及通过绩效评估加强这种信息。二是关于员工，应该对员工和管理者进行培训，让他们了解可以如何整合公司提供的各种资源，以制定发展计划。这里面需要注意的是，员工的计划不能够随意制定，应该由他们和他们的经理一起来制定。
4. 如何衡量此项目的有效性？
如何衡量项目的有效性？——这可能是所有组织内的人才发展项目的天问。
相比于单纯的培训课程或其他手段，教练的很大优势在于其落地性，你也可以通过不同的方式来衡量项目的过程和结果：
- 预算和成本：教练成本要么集中管理，要么作为部门预算的一部分；你可以进行成本收益分析，并且做一份教练报告，将教练和组织中的积极成果联系在一起（当然这些成果必须是得益于教练项目）；
- 管理和流程的有效性：可以对相关人员进行座谈和访谈与管理教练流程的人员一起进行回顾和盘点，持续改进流程；
- 评估客户个人的进步：可以定期举行会谈或者出报告，也可对教练对象进行问卷调查，评估教练对象个人有怎样的进步；
- 评估客户团队的进步：可由于此团队有过互动的人完成教练前和教练后调查问卷，也可由团队本身成员完成问卷，教练也可以观察并持续跟踪团队成果
- 评估客户组织的进步：采用教练前和教练后的组织氛围调查或客户调查，统计离职率，进行年度成本收益分析，观察组织内抱怨的次数或者目标实现率，在战略规划上的进步等等
5. 如何创造结果的正向循环？
教练的结果非一朝一夕，从项目开始的初期，贯穿始终，你可以一直思考并践行“如何创造结果的正向循环”，争取在组织中发挥更大的价值。
在项目一开始，当试图说服公司引入教练项目时，你就需要获取到支持。人们可能会关心这个项目和其他项目的关系，这个项目对他们和公司有什么好处，参与教练项目的流程和指南，一些预算和成本相关等。你可能需要对三个群体给予特别的关注，包括决策者（可以对项目或者预算拍板的人）、可能有相互立场冲突的利益相关者以及教练对象的上级管理者们。
当有成果出现时，你可以采取一定的宣传手段去公布你的成果，这样项目的价值才会广为所知，你可以自己创造这个自我实现的循环。比如利用公司的内部沟通渠道，组织分享会，让关键领导者在相关会议上分享他们成功的教练经历等。
6. 是否准备好应对教练过程中的一些挑战？
同其他的发展项目一样，在整个教练项目中，你会遇到一些挑战，可能是在其他项目中所不会遇到的，你需要提前做好准备。以下是你可能会遇到的挑战示例：
客户和教练不能融洽相处：不能融洽相处的原因可能很多，比如教练没有客户所需要的专长，教练的风格太消极或者太咄咄逼人，客户一直忽视而不尊重双方同意的基本能规则等——你需要提前建立一些指导原则，说明如何匹配教练和客户，以及当出现上文提到的不融洽案例时，应该采取什么措施。
教练引导客户到达的目标与企业的希望不一致：这是所有教练项目尤其是高管一对一教练项目中最大的挑战。更坦率来讲，很多企业会担心“我付钱是请教练来提升某位高管的领导力，如果教练过程中发现最好的结果是他离开这家公司，那我岂不是亏大了？”——这需要你和教练一起举行教练准备会，保证他们理解战略、文化、氛围、流程和组织目标。目标共识的时候最好要三方会谈。教练需要充分了解到组织，以在组织结构和文化中帮助客户。同时，你也需要有为了组织发展（也就是上文提到的对组织来讲最好的结果），而应对一些可能的特殊情况的勇气。
教练过程中暴露出其他的组织问题：在教练过程中，有些问题的出现可能会超出客户的控制。——要与客户明确，什么是教练可以探讨的问题，什么是组织结构、领导力、工作责任或者业务流程方面的更大问题。明确两者的区别并且帮助客户聚焦于所能控制的事情，这是教练要做的工作。
以上是在组织内部引入教练前你应该问自己的6个问题，如果对这6个问题你都有了清晰且正向的答案，那恭喜你，放手去做吧！
接下来就是将想法付诸于行动，你需要考虑的是如何在组织内部设计一个教练项目，这涉及到项目的整体框架以及过程中的每个细节，具体我们下回分解。
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