作者：吴咏怡
排版：Sophia
编辑：Sophia
图片：来自网络
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MCC问答
新进教练问：
我总不能因为收了费用就完全相信我的客户吧？
我的回答：
如果你对客户没有足够的信任，当然不能因为收费而变成相信。所以收费前，教练必须问清楚自己，你相信这个客户吗? 在签定有偿教练服务的合约前，必须和你的潜在客户有一个“化学会议”，互相了解及认可，如果教练对客户的心态丶能力及目标没有足够信心，千万不要接这生意，否则只会为自己教练的状态、个人品牌减分！
有偿的一对一教练服务是一个持续支持客户自我成长的过程，使客户在工作、关系、绩效等领域的领导力方面有所进步。根据客户的目标、个人状况而决定教练服务的长短，一个月、三个月、半年以至一年或持续几年的同行计划；制定教练对话的次数及形式（包括面对面或电话沟通），是提升个人自我认知及团队关系、有效达成个人及团队目标的过程；是教练与客户互动、互相成长的经历，客户的高意愿和教练的高承诺二者要兼备。
为了长期合作关系顺利展开，所以在服务开展前，需要一个“化学会议”(Chemistry Meeting）。
一、化学会议对教练合约的帮助是什么？
在“化学会议”中，客户评估教练, 教练评估客户, 那么互相评估什么呢？
从教练角度:
评估客户是否是属于自己想或能服务的范畴;
评估客户的改变的意愿;
完成目标的专业能力及经验;
设定教练目标的可行性及测试客户的行动力。
从被教练者角度:
评估教练是否值得信赖，特别是公司推荐的外部专业教练，保密度、诚信度；
是否中立；
教练技术的专业度。
化学会议后，对方会问自己：和这陌生人能否在第一次对话中产生“火花”，发现促进合作的信任度及意愿度，双方同意下才到签约的可能性，化学会议如一场“相亲”，双方“情投意合”是十分关键的。
如果接受教练服务及支付教练费用是同一个人，教练只需要面对一次化学会议。
但是作为企业的外部教练，你有可能要出席多个“化学会议”，面对至少三种角色的准客户：
企业内部项目负责人——
可能是企业内负责人才发展的人，也可能是人力资源总监、培训部总监、企业大学校长，不同的组织架构有不同岗位的负责人坦当人才发展的工作，负责教练文化的推广及实施。
被教练者的上司——
被教练者的直接管理者，在开展教练服务前了解上司对于被教练者提升的期待。
被教练者——
接受教练服务，是服务的受益人，是企业重点培养的高潜力人才，却不是支付教练费的人。
前两类准客户是支付教练服务的决策者，是企业内项目发起人（Initiators)或赞助者（Sponsors）， 决定教练服务的价格、结构和目标，他们是你见到被教练者前的评估者，他们是决定外部教练能否可以见到被教练者，他们是影响你是否能够接到这份有偿教练合约的关键人物。
二、化学会议致胜关键——心态
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在面对企业（不论外资还是本土企业）为有潜质的人才聘请专业教练的需求时，教练要有足够心理准备面对“过五关、斩六将”的经历：
先见企业内部项目负责人——继而是被教练者的上司——最后才是被教练者，不同利益相关者有着他们不同的关注点。在这个过程中，教练需要不停的调适自己状态，不断总结、反思，继而为自己赢得这份合约。
企业要为企业最宝贵的、最昂贵的高潜力人才的领导力发展负责任，负责引进志同道合的外部专业教练的决策人一定会精挑细选，才能放心把高潜人才交付给值得他们信赖的外部专业教练，支持高潜人的自我认知及管理，作出有效、对组织具重要影响力的决策。
如何通过一个“化学会议”，不论电话或面谈任何形式，不论企业内三种准客户，在半小时到一个小时内与一个陌生人，互相了解，并让他对你产生信任，决定请你作为自己的有偿教练，提供教练服务，一起同行。
或推荐你给他在企业的同事、上司或企业内需要请个人教练的高管？解决方案是把自己放下，专注于准客户的需求。至于如何把注意力放在客户身上，发挥自己的教练魅力，正解就是要做好充分准备，不论教练的经验有多丰富，也不要自以为是地去打“天才球”。
三、化学会议心得总结
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根据我22年的企业外部教练经验，还有参与无数次的“化学会议”及支持其他外部教练准备“化学会议”、有成功亦有失败的经验，我总结了以下一些心得，包括三种企业准客户的化学会议的双方期待及流程介绍一下，让新进教练或企业挑选外部教练者借鉴，更希望帮助到新进教练作好充分准备“化学会议”，为自己及准客户留下美好而难忘的对话体验，让准客户体会教练技术的价值，允许自己走入这个持续的教练关系，为提高自己事业上的领导力打开重要一页。
与企业内部项目负责人的化学会议
企业内部负责此类项目的负责人都有下列类似的目标期望通过化学会议达成：
1.了解外部教练的教练经验（如服务过或正在服务客户的企业及个案）、价格、所使用的教练理念、工具及方法，以至教练模型背后的心理学的理论基础；
2.维护风险管理包括公司的保密、员工隐私，会找有诚信、遵守ICF(国际教练联会，全球最大非牟利组织）专业操守的专业教练；
3.考核教练的专业能力、价值观是否和企业认可及推广的教练文化相符；
4.了解、分析及决定会否选用面谈的外部教练进入公司的专业教练的档案内和或推荐教练和被教练的上司面谈或通电话，进入第二轮化学会议。
面对这类客户进行化学会议，外部教练应关注：
1.了解企业的教练文化的成熟度、准备度及聘请外部教练的经验和要求；
2.询问被教练者的背景、改善及发展方向、意愿度（自愿还是被安排）、被教练者的上司对教练服务的期待；
3.了解企业内部项目负责人及被教练者的上司期望获得的反馈方式、频率，确保被教练者的隐私受到保护；
4.了解企业所采用人才评估工具，如性格测试、领导力、360度问卷等，如何和教练所用的工具整合、融合，有效支持被教练者；
5.认知自己是否认同其企业文化、合作态度及对教练服务的目标，是否愿意踏入第二轮化学会议。
教练也要对不合适自己的有偿教练服务说“不”。
这个化学会议的开展，通常是企业内部项目负责人主动带领提问，因为企业是这个需求的发起方，如面试官一样，保持专业度及中立的态度，流程一般约30至45分钟：
1.邀请教练自我介绍，包括成为外部教练前的管理经验；
2.了解教练为什么会学习教练技术与教练技术结缘的故事；
3.如外部教练经第三方的教练机构或咨询公司引荐，教练会被问及与第三方公司的关系；
4.让教练介绍自己用哪个教练理论于教练对话中，如：传统模型GROW、拓思原创CDCA、心理学学派等；
5.让教练分享成功的个案和失败的个案；
6.提问教练遇到不愿意改变的客户，如何展开教练服务或对话?
最后，如情景允许，教练也可以主动提出问题，如：
1.邀请对方分享企业发展及人才状况，为什么引入教练技术? 为什么给予高管提供一对一教练服务？客户对教练服务的期待是什么?
2.问对方被教练者的相关信息和背景，对方及被教练者的上司期待被教练者的领导力有哪些突破?
准备和企业内部项目负责人的化学会议，外部教练可以通过其公司官网，了解企业发展、企业文化、组织架构、对人才的培养的方向和方法等相关信息，重视这个首轮的化学会议，就像准备去面试你很想获得的职位一样去作准备，在会议上可以问一些关键问题，让对方体验你是有备而来，感受你的诚意。
因为企业内部项目负责人会和不同的外部教练沟通，如招聘面试一样，寻找最好人才，中立地选出最适合企业、最适合被教练者的外部教练去推荐给企业内部的高潜力人才，外部教练必须耐心等待结果，如果是通过第三方公司取得这次化学会议的机会，需紧密反馈会谈的效果及自己是否愿意进行下一个化学会议，第三方会更有方向支持外部教练接洽这合约。
通过了这次化学会议，也只代表你进入的企业项目的候选名单，是胜利的开始，距离最终签约目标仍需谨慎专业，步步扎实！
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与被教练上司的化学会议
企业推动教练项目，不仅需要选择合适的外部教练，更重要的是获得高潜人才的上司的认同和支持。因此与被教练上司的化学会议也是必不可少的环节。人才的发展和培养是一个全方位的系统工程，在开始教练合约前，教练与被教练上司的化学会议可以更好的帮助这个“系统工程“的有效推进。
一般被教练上司在化学会议中有着以下的期待：
1.解释给教练为何下属需要被教练，他对下属在领导力的发展及有偿教练服务有什么期待。
2.评估教练是否适合下属，是否能支持下属在领导力方面的成长，为下属及公司选择合适于公司文化及人才发展理念的外部教练。
面对这类客户进行化学会议，外部教练应关注：
1.了解上司对被教练者的评价、发展方向；
2.了解上司对教练服务的认知及期待、是否有过被教练的体验或学习过教练技术的培训，上司对教练技术的认可度决定日后在教练合约的进行时的支持丶配合及参与度；
3.了解上司对在教练服务的进行过程中，期待与教练的沟通方式丶频密度及内容，教练必须向上司解释教练所遵从的ICF的操守及对被教练者的教练内容的绝对保密的承诺；
4.评估这位上司和自己在人才培养上是否志同道合，合力去支持被教练者的成长。
这个化学会议是相对容易的，约30至45分钟即可，因为这位企业高管会信任企业内部项目负责人的推荐，而且都是身居要职的大忙人，能给予半小时见外部教练已经是难能可贵。
因此被教练者的上司不会太关注外部教练的教练功力，更关注外部教练能否理解他/她对这高潜力的下属的成长的期待及评估外部教练的教练风格是否适合这下属，当然如果这上司也是学习过教练技术或是取得ICF的认证的内部教练，会对外部教练的专业度有更高要求。
外部教练可以主导这化学会议，建议流程：
1.了解这位上司为什么为这位高潜力人才请一个外部教练？
2.询问这位上司对这位高潜力人才的领导力的成长的期待及职业发展；
3.了解这位上司有否被教练的经验，对教练服务的认知及认可度；
4.介绍自己的教练风格及如何在教练服务过程中，反馈给被教练者的上司有关被教者的状态及绝不公开教练对话内容的承诺。
外部教练要认可这位上司，愿意站在这上司的阵线上去支持准被教练者，是他/她的合作伙伴去培养人才、发展人才，如果外部教练不认可被教练者的上司的领导风格，建议退出，不要勉强自己，我喜欢和“以人为本”的上司及愿意听取反馈而作出改变自己的上司合作，大家合力去完成使命。
当企业内部项目负责人和被教练者的上司共识、选定外部教练，外部教练也认可企业文化及培养人才的方式方法，下一步必须和被教练者做一次化学会议，不要以为自己过了付费的决策者而忘记对被教练者的意愿及尊重。
所有的教练合约最终都需要来自于教练和被教练本人彼此的信任和坦诚，因此与被教练的化学会议是促成整个教练合约中最至关重要的一环。具体细节如何，且听下回分解。
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