前段时间，有位刚升任企业一把手的领导向我反馈，他说，做了一把手以后，压力确实无比大，一个很明显的特点是经常睡不好，最近很长一段时间以来他的睡眠状态是碎片化的——出差途中在高铁上、在在飞机上、汽车上断断续续的睡一下，总是睡睡醒醒，每每夜深人静的时候又有很多事要处理，这常常让自己无法入睡……
我问他晚上不睡觉主要在做什么，他说在复盘，他要对最近一段时间发生的事，使用的人，不管好的或不好的都要逐一复盘，一顿复盘下来，通常会觉得是不是某个人用得不好，就是某件事还可以做得更尽如人意，我问他是不是第二天上班就觉得好多事要调整一下，甚至是昨天刚决策的事，过了一晚上就觉得不太对劲，他说是很多情况这样的，当然也存在复盘下来发现那当时的决策就是最好的决策。
因为这件事，我特意观察了我能接触到的很多企业的一把手，我发现他们中的很多人似乎都有这样的特点，倒不是说碎片式的睡眠，而是他们都常常复盘，或者说是喜欢复盘，换句话就是说喜欢琢磨人和事，最近我接触到的一些80后的一把手们更是如此。
在我看来，复盘是大部分人常做的一件事，无论是知识型员工，还是劳动型员工，他们都会去思考上一件事是不是可以做得更好，事实上，这大概也是我们得以进步的关键行为之一。当然，像一把手那样复盘，并不符合我们大多数人的实际，主要是“一把手”永远是少数，而对我们普罗大众来说，项目复盘却很是常见。
遗憾的是，很多人一听到项目复盘总结，可能心里会咯噔一下，不想写，不能写，不会写。我知道某设计企业为了防止大家做了项目不复盘，特意设置了一个项目复盘奖，一是只要做了复盘就可以获得一个基础奖，二是如果做出了亮点，就可以获得额外的一笔奖励，三是如果能够总结可传承的工作方法论与工具，还可获得总经理特别奖。
在我看来，复盘报告不是写给自己的备忘录，因为自己在项目中有哪些收获成长、踩过哪些坑，通常都是有深刻的记忆的，这实际上也是我们“经验丰富”的由来。复盘报告同样也不是一次总结，总结通常只需要梳理经验和教训，而复盘报告是我们写给后来者的指南。
这得从复盘报告的使用场景说起，复盘报告真正发挥作用的时候，是下一次类似的项目再启动时，尤其是如果新启动的项目承接的是一个新项目经理时，过往类似的项目复盘报告就显得尤其重要。所以，写项目复盘报告实际上是在为企业沉淀经验，也是我们常说的企业内部的知识萃取。一份有效的复盘报告应至少包含三方面内容：一是定义问题，二是操作步骤，三是决策思路。
定义问题。
定义问题通常是比较难的，不要认为问题都是自己解决的，哪里会定义不了问题呢？实际上，我们在项目服务中，最难的一个关卡就是找问题，我们到任何一家企业里问任何一个员工，他可能都能给我们讲出一大堆公司的问题，而实际上有些问题根本就不是问题，还有些问题全部都是“自我为中心”的问题。所以，项目复盘的第一个关键是定义问题。来看一个例子。
一战期间，有一个法国指挥官，发现了部队里有一个奇怪的现象，就是每次炮击时，总得有一个士兵站在大炮前面，而且他观察了很久，发现这位士兵其实啥事也没干。他就问那个士兵，你站在这儿干什么? 士兵回答说，我也不知道干什么，但是炮兵手册规定了，在大炮发射的时候这个位置就需要一名士兵。指挥官还把手册拿来看，还真有这么一条规定。为什么?
原来这个手册是从拿破仑时代流传下来的，那个时代大炮是用马来拉动的，每次发射之后，大炮就会因为后坐力移位。所以，这个时候就需要有一个士兵牵着马把大炮拉回原来的位置。后来技术进步了，大炮改成机器牵引了，不需要马匹了。但是那个牵马的士兵却留下来了。
你看，这个炮兵手册就是一份复盘报告，总结了前人的经验。但是复盘时，如果不把问题和当时的情境交代清楚，久而久之，后人就会忘记这个经验是用来解决什么问题的。闹笑话还是小事，如果用错了精力和时间，那就太惨了。
我们经常讲，抛开场景谈方法，往往就是耍流氓。项目复盘也是如此，肯定没有包治百病的灵丹妙药，也没有什么经验是能解决所有问题的。所以，项目复盘报告里不能直接给行动，而是要先把“解决什么问题”这件事说清晰。
我曾经做过一个岗位体系的项目，做得很成功，当时我们在套改的时候采取了公司领导集体软性评分的方式，把企业内部真正的年轻的奋斗者放到了好位置，而那些躺平的老资历者放到了较差的位置，有效解决了“论资排辈躺在功劳薄”上的问题。
实际上，定义问题可以参考以下“三问”：一是这个问题是什么？二是它会在什么情况下出现？三是问题出现时会有哪些特征。
操作步骤。
问题定义清楚后，就要把“怎么操作”讲清楚，操作步骤能够写成“流程式”“手把手”“傻瓜式”最好，越是清晰明了的操作步骤，在“经验复制”的过程中越不容易走形。比如，新书上市，作者需要更加大力度地宣传。这么一句简单的话，需要写成操作步骤吗?答案是:一定要。因为同样一句话，你是给将来的人做事用的，那你的理解跟他的理解可能有很大的差距。
同样是大力宣传新书，下一任如果经验不足他可能想的是多办几场签售会。你有经验，可能你想的是签售会不好使了，咱们现在得用短视频，得用线上的方式来宣传。那就这么一句“大力宣传”，可能指向的动作就非常多所以，如果你真的想让他把这个经验学走，你得告诉他:第一，先要去找什么样的账号，什么样的人适合合作，什么样的人不适合合作不同的网红应该用什么样的文案。这个才是后来者能够学走的操作步骤。不把操作步骤说清楚，那这个经验也就无法准确地交给继任者。
同样是我前面提到解决了“论资排辈躺在功劳薄”上的问题。第一步是公司确定公司确实存在这样的问题；第二步是评分表需要与相关人员充分地讨论共识，并且要多轮测试，直至能够有效地出现预期中的结果；第三步是要让各部门的负责人充分的参与进来，实际上在一个部门里，最了解下属的永远都是部门负责人，他们也最是希望把真正能干的人放到最合适的位置；第四步是要手把手的教企业内部的管理者使用该工具，过程中也要不断纠偏。
实际上，如果我们能够把项目中解决问题的操作步骤一一写出来，既是自己积极经验、自我提升的过程，而且这样一来，整篇复盘报告就摆正了姿态，我们就是在对后来者说话，而不是在检讨或表彰这一次的工作成果。还有一个好处是不会陷入对项目成员的负面评价之中。
决策思路。
问题定义清楚了，操作步骤也给了，我们还需要给出决策思路，就是为什么要这么做？实际上，据我的观察，但凡是知识型员工，对“为什么要这么做”都充满好奇，如果不讲清楚并且“说服”对方，最后对方操作起来可能还是会变形，他们甚至会省略一些关键步骤。
网上里有个有名的美食博主，他的教学视频最后都会对这道菜做一个技术总结，如做白萝卜烧牛肉，需要加一罐啤酒；做鱼头豆腐汤的时候，有一个步骤是淋上白酒，而且一定要从锅边淋下去。
毋庸置疑，这两条我们都看得懂，但是大多数人不太明白为什么要这么做。博主在讲的时候，就会加上一句决策思路。加啤酒，是为了去腥增鲜；锅边淋白酒，是为了用酒精和高温带走鱼腥。毫无疑问，加上了这条决策思路之后，我们就知道为什么这么做，我们也就会更坚定地执行。
实际上，讲清楚为什么要这么做不只是减少歧义，更重要的是还能够为后来者做出有效地判断。知道了具体的原因后，他们就能够自主决定，某个步骤对他所处的环境是不是必要。
我们可以将上面三个步骤总结为一个公式：项目复盘=定义问题+操作步骤+决策思路。如果这三步都做到位了，肯定是一次不错的项目复盘，而要给某次项目复盘加分，还可以加上相关的“正反案例”。以更好的指导后来者的行动，使其少走甚至不走弯路（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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