大哲小传第 18 篇原创文章
1、项目经理有责无权的痛点
作为项目经理，你是否经历过以下的痛：
没有行政权利，不知道用什么来保持领导力
团队成员/专家贡献了一段时间后，没有物质上的激励突然开始不干活了
职能老大没有明确矩阵管理，项目团队矩阵模糊
外部项目成员因为个性，工作习惯难于管理
项目经理没有绩效考核的权利，如何调动成员的积极性
总有一些杠精/挑事的
项目成功了是团队合作的结果，项目失败了是你一个人的锅
项目进度紧，项目资源少，如何协调人
学完PMP后，以后有了10大知识领域，47个过程组就像有了把屠龙刀，任意来一个项目，就可以手刃三千不在话下。
在接手项目经理后，才发现刀还是那把刀，但它只是一个工具，没有教练和实战经验，再聪明的猴子也不知道hello world应该怎么通过电脑发送出去，让对面的人收到。
例如PMBOK对管理团队的有效行为的技术中有一段话【1】：
使用开放与有效的沟通；
创造团队建设机遇；
建立团队成员间的信任；
以建设性方式管理冲突；
孤立合作型的问题解决办法
每一句话都是正确的，但是正如马克思理论一样，标准和原理在，不一定真理在，在项目中的实践以及成功案例才是检验真理的唯一标准。
在团队管理中，团队成员因为各种原因撂挑子不干了，或者交付质量不高，为了赶项目进度，到底是项目经理直接帮他干还是找主管领导解决。是项目经理一个人焦虑还是让所有人都一起跟着项目经理一起焦虑？
怎样以建设性方式管理冲突，哦对不起，PMBOK可没给你讲具体案例。
2、为什么有责无权
摆脱痛苦、求得长期解决的最好办法，往往是唯一的方法，就是首先要理解造成这种痛苦的根本性问题。-----史蒂芬·柯维
痛苦的本质大致都是相同的
对于在微权力下项目管理的痛点，肖扬老师在《晋升：从项目管理到年薪百万的职场精英》中有清晰的描述：的在国内当前环境下，由于项目经理的筛选机制并不完善，导致企业并不知道究竟什么样的人适合当项目经理，什么样的人能凝聚项目团队，什么样的人能带领项目团队取得成功，再加上没有一套完善的企业级项目管理机制作为保障，因此就不敢赋予项目经理太多权力，从而导致项目经理有责无权的普遍现状。【3】
造成项目管理有责无权的痛点根源，说白了是制度和企业不完善决定了活是项目经理干，责任也是一身挑，但是权利，对不起没有。
但，在中国国情下，这是合理的。
换位思考一下，一个部门通常都不止一个项目，如果领导都把项目的权利下放给项目经理，优秀的项目经理不管是凭领导的信任度、丰富的项目管理能力、人格魅力都可以获得无限多的资源。那优秀的项目经理就会把持越来越多的项目，越来越多的成员，就像宦官专政一样，一不小心可以“权倾朝野”，这是其一。
其二是在没有健全职称评价体系的中国，是个人（实习生）都可以挂个title叫项目经理，而一个项目小到几十万，大到上百万，都是企业的血汗钱，失败了谁来负责？如果项目经理滥用职权，做错了事，导致项目出现很多乌七八糟的问题，那最终也会影响领导的绩效。
基于这些方面的考虑，对项目经理和整个项目目标来说，有责无权是必然的，并且也不是一件坏事。
但是在一个项目里，没有相应的权力，又要去协调其他同事干活，还有不同部门的专家，到底听谁的，谁来拍板，谁来负责，不听话怎么办，干不好谁来干，这个真是太。。。南。。。了！
做一个项目是为了让项目成功，在取经路上遇到的各种妖魔鬼怪，各种的坑，项目经理要扮演着一种“文能提笔招麾下，武能上阵挡军马”，把具备不同技能不同利益不同目标的人聚在一起上阵杀敌的本领，在项目进行的过程中，必然会有很多观点、利益、文化背景、行为习惯、价值观、目标的冲突，这些都是必然的。
而项目经理需要一种指挥家的才能，去平衡多元化的复杂状态，这才是中国特色的项目管理。
3、有责无权怎么破
然而既然有中国特色的项目管理，就有中国特色的项目管理方法论。
既然中国特色项目管理这么难，那对项目经理的要求必然会很高，它要求对项目经理具有大局观，换位思考，应变能力，必胜决心，“服务式”领导，平衡能力的能力模型。
▪大局观：像芭菲特一样思考项目的整体收益，为上级领导提供战略方向的选择题，站在领导的角度去平衡项目间、资源间的冲突。
▪换位思考：主动换位思考。在跨部门，或者对领导汇报时，想象成对方的角色，考虑对方希望听到什么信息。对平级、执行者，采用正确的激励，协调的姿态去分配任务。
▪应变能力：知道什么是坑，知道这个坑跳还是补，知道为了最终目标灵活处理。
▪必胜决心：像将军一样有不战则已，战必胜的必胜决心。战斗不胜，不回战场。在团队消极，士气低落的时候，采取激励方法，为团队打气。
▪服务式领导：对待各方的利益，观点，目标客观公正，柔性管理。
▪平衡能力：需求排序，哪些是必须做的，哪些应该做，哪些可以做，哪些不能做。
可以说，具备了肖扬老师说的项目能力模型是解决项目管理有责无权的基础。
但是光有能力还不够，还需要用正确的方法来将项目做成功。
▪首先，识别重要的利益相关方，PMBOOK中只提识别相关方，但未提及如何识别？这都需要靠自己的悟性，对人性、组织、管理的理解在实践中获得。
▪第二，量化项目的价值和收益，项目成功是通过项目的价值而定义。项目最大的意义是为用户和企业创造实际的价值，而不是仅仅项目上线。对项目价值的量化是衡量项目成功的关键。
▪第三，按照个人的风格和套路，搭建必要的管控手段机制，项目按照阶段进行管控，针对突发授权等状况，及时上报组织获得支持。
▪最后，及时复盘总结，回顾目标与收益，评估成败和得失，分析成败优劣原因，总结经验教训。
认知到有权无责是合理的是开始，在合理的规则下做出不平凡的成绩，这才是项目经理的水平。
引用
1、PMI 《PMBOK指南第六版》
2、史蒂芬·柯维 《高效能人士的第八个习惯》
3、肖扬 《晋升：从项目管理到年薪百万的职场精英》
欢迎关注微信公众号“大哲小传”
我是大哲，供应链领域的项目经理，专注用信息化为企业赋能
个人微信/电话联系方式 18684003162
网友评论