一句话内容提要：今天的主题，正正应了雷锋叔叔所说的，我们只是“机器上的一口螺丝钉”！
【老麦按】前两天，我们分别学习了《原则》第二部分“工作原则”的“如何塑造良好的企业文化”和“用对人”两个方面（文末第一、二链接）。要知道，根据达利欧的关于企业的经典图像，企业的这部机器是由设计（规则）和人（团队）两部分组成的。哪么，我们今天就来研读一下“建造并净化你的机器…”这一章节，看看达利欧是如何把企业当成一部机器来管理的。
如何像操作一部机器那样进行管理与实现目标？按照达利欧的思路，这里是一样要使用五步流程的：
第一，树立目标。
达利欧认为无论用什么方式，从站在更高层次的角度，都有助于我们设计目标，建造机器来实现目标。
所谓的高层次思考，不是指级别高的人所做的思考，而是自上而下地审视事物，让我们对事物有更深刻的洞悉。
第二，出现问题。
这个比较好理解，因为出现问题是免不了的。没有任何一项的设计都会是完美无缺的，尽管在理论上可能是这样，但是在落地实践的时候肯定还是需要不断的进行迭代和改善的。
他说如果不能从更高的视角来看待机器，并且看到所有部件的情况，以及如何协同运作，必定诊断不出问题，失去潜在的可能。
他还强调很重要的一点就是，如果负责解决问题的员工最终难以完美解决问题的话，哪么把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任，所有的责任人都将最终面临这样的考验，你的上级可以决定是否辅导你完成工作，或由他们接管你的工作，或让其他人来做，或采取其他办法。
第三，诊断并发现问题根源。
达利欧认为要不断把结果和我们的目标进行对照，他认为如果你看过足够多的问题对于你就能轻松判断究竟属于哪种情况。他还认为出色的管理者就是一家机构的工程师，他们可以开发出量化工具来评价每个独立的机器部件，最重要的是人和总部机器的运转情况，所有出色的管理者，都应当同时具备创造力和技术能力。
第四，设计改进方案并解决问题。
达利欧认为量化工具的设计不但知识为了了解进展，而是要回答究竟是什么造成了问题的出现，这是制定量化工具的时候必须要注意的，要假设哪些数据可以揭示答案而不是一定要用已经有的数据，也不要按我们自己的需要去分析数据。达利欧还提醒，任何一个量化工具都可能给出错误的结论，需要足够多的证据来寻找规律，而且数据量化工具的信息也需要经过准确评估，从评级的平均数里面可以衡量准确性。
第五，完成任务。
达利欧认为清楚目标的人通常有大局观，他的测试方法是这样的，问一个高层次的问题，目标x的进展如何？好的回答是先指出关于x整体进展的总体情况，如果需要再分数个任务情况来进行论证，只见任务不见目标的人，只会讲任务完成情况。
机器的运作是个动态平衡的过程，达利欧认为，很多昙花一现的公司，是因为其最初的优秀品质已经丧失，但是领导层又未能充分适应新情况，对员工和设计进行改变。
当然，“机器”运作很难说没有“万一",哪么如何针对例外呢？
达利欧认为当一个问题发生，要为自己的应对方法设定原则，并与他人达成共识，看大家是否都认同，否则就进行修改完善例外的情形，应当是非常罕见的，如果一项政策有太多例外，就不会有多大效果，他们的管理委员会将正式对这些新的政策建议进行讨论或者拒绝，或者适度修订，或者予以采纳。
达利欧深知“人”是企业这部“机器”十分重要的两个部分之一，但是他对所谓的领导力并不认同。
他认为传统的领导者强调领导力，等于强调追随，通常把疑问，异议看着威胁，宁愿员工做到领导怎么说员工就怎么做。对于这种传统意义上的领导者与追随者的关系，和他所认为的有效关系相去甚远，他认为拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。
在桥水创意择优的环境上，他认为你是在与聪明人打交道，一定要按理性思维行事，而非基于本能和情绪，这种本能和情绪对领导者来说就是操纵，通过操纵员工情绪来促使员工做事。 他认为不需要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事，因为我们都是经过一番努力，才到了现在的高级职位，而且我们和那些很有见地的人比，一般人都拥有更多的信息。
达利欧在对待员工不是一视同仁的。
达里欧认为不要对所有人等同视之，要合理对待有所区别。这里面的道理在于，因为人和环境都不一样，你是一个裁缝的话，你不会为顾客裁剪缝制同样的衣服。他认同要按照同一套规则来对待员工，但是要确保原则足够有深度，并考虑各种差别。
为什么要对关键员工进行详细了解，敦促其将困扰自身的问题说出来呢？这是因为人是桥水最重要的资源。在桥水，他们会用一系列的工具，包括问题日志，量化指标，每一更新检查清单等等来得出客观的考核数据。同时，他认为在一个核心员工身处困境的时候，必须对其进行慈善慰问。
达里欧认为要推行上下互相问责的习惯。
是的，不是只有管理者或者说上级能问责下级，下级也可以问责上级。曾经有一次会议结束后，一个普通职员直接了当发邮件给达利欧，提出他没有准备参加会议浪费了大家很多的时间，打乱了会议的议程安排！达利欧对此承认错误。
达利欧是一个既务虚又务实的人，他认为站在看头看台上评头论足，比在球场上拼搏要容易得多，把人赶进球场，一显身手可以让你的团队变得更强。通常他要求下属每天花10到15分钟，简单写一下当天的工作遇到的问题以及反馈意见。他还允许下属的下属，随时越级向他汇报，他认为这是一个非常好用的提升责任心的方法。
TO BE CONTINUE······
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