终得闲，阅毕阳老两月多前推荐的四本书，联想Ron Boschma的一篇经济地理经典论文，甚有启发，小记心得。
蹑脚的人们踩着夜曲，一再寻访创新的秘密花园，试图一览创新诀窍。无数人，在同样绮丽的黑夜中合着曲子，朝想象中的花园方向，踩过无数的路。花园的访客，只能被邀请，不能不请自来；它厌恶主动，蔑视俗气的努力和殷勤。寻访时常发生在夜里，大概最放肆的想象和推理，只有被温柔的月光和梦境一起推搡着，才胆敢一窥创新的秘密。
创新的秘密花园难找，因为它犹如会移动的城堡。人们对他的位置和远近，众说纷纭。偶有成功一窥花园秘密的游侠回来，有的说花园在千里之外，也有的说花园在咫尺之地。到底是“远”还是“近”呢？
“临近”的距离
Ron Boschma梳理了经济地理学中“临近（proximity）”概念，指出传统观点中的聚集效应（低临近距离）与创新之间的关系归纳太过粗疏。对讨论创新来说，至少有5个层面的“临近”距离，需要讨论。
除去传统的地理距离（geographical proximity），Ron认为影响创新的还有认知距离（cognitive proximity），组织距离（organizational proximity）,社会距离（social proximity）和体制距离（institutional proximity）。
要害在于组织创新是否成功和创新是否可持续，并不取决于5个层面的“临近”是否都具备，还是在于每个层面的临近距离的分寸之把握。
比如说认知距离，当彼此之间认知距离过大的时候，就会形成“知识鸿沟”。“新人”学习新知，认知距离不能太大，他们的认知地基台地必须足够高才能使得知识能够被交流，被理解，被传承。新知识的建构需要观念附着点，需要相似和互补性的知识体系做脚手架。否则，知识鸿沟之上，桥梁难架。但是认知距离也不能太近。雷同的大脑，难以激发新意；单一的思想集合，容易形成集体的冗余知识和习惯，且组织无法主动发现和祛除。不能太远，也不能太近，这是创新的分寸。
组织距离，表现于组织内控的强度。组织距离太小不行，因为复杂知识的传递需要组织内强纽带基础上的反馈机制，需要组织的力量去协调整合内部的资源，创新的秘密也需要组织的力量去封存和维护，否则机构内外的搭便车之风大起，投机主义会大行其道。但是组织距离过近也会阻碍创新：等级森严的机构和网络会被既得利益的小团体腐蚀，机构因缺乏灵活性而难以对创新实践给予容忍和奖励（坐稳江山的人最见不得新人“折腾”），紧机构纽带下被拴住脖颈的众人，将会由于不便在组织外探索、搭建新的信息和交际渠道，面临创新信息来源的枯竭和接触新知受限。把握组织距离的远近，需要分寸。
社会距离和体制距离都是在讲“信任”，前者从个体微观角度（伙伴友谊、忠诚度、血缘亲疏等），后者着眼于宏观（共同的语言、惯例、社会规则和法律习惯）。基于个人情感联接的“信任距离”过近，有时候会麻痹人们对于防范投机与背叛的风险，也容易将组织成员锁死到既成的某些行事模式中。同时，如果亲疏的感觉占据了决策的频道，新来者、有新意者就难以融入旧的群体、难以提出和施展新理念和举措。但是，分寸依然微妙，因为基于“信任”的近社会关系对于组织创新又太重要：一方面它反而能帮助降低投机和背叛行为的风险，最重要的是这会促进暗默知识（tacit knowledge）的交流。
场
Ron所强调的地理、认知、组织、社会、体制5个层面“临近”对于创新的关键和微妙之处，其实同野中郁次郎在《创新的本质》一书中所强调的“场”的概念暗合。书中，郁次郎将东方玄学思考模式一以贯之，用“场”这个概念描述了实践创新的花园应该什么样：场可以是物理“场”（办公室、咖啡吧、分散的业务空间），可以是虚拟“场”（电子邮件、电视会议），也可以是实际“场”（课题研究小组），但关键是要促成在各种“场”里，能使同事之间、上下级之间、顾客和商家共享某种思想和意象，目的是真诚、务实、客观地在彼此各异的头脑中盐析出创意的思想、支持的承诺与行动，还有客户的真正需求。因此，郁次郎指出，“不能创造‘场’的组织也就不能创造新的知识。”
- 知识是一种创造力量，他不仅存在于一个人的身上，也存在于通过各种相互作用于他人共享情境的、动态的“场”之中。同样是采取现场观察顾客的做法，大多数是分析性的观察，主题与客体是想分离的，那样就不能共享情景。
- 知识产生于动态情景中（与时间、空间、他人的关联性），也就是与特定时间和空间的人发生相互作用（动作、话语、行为、气氛），并使其可视化。
- 单方面地推动工作，相互之间的联系并不紧密；各个部门成员从一开始就都参加到研发工作中，创造了双向推动工作的，动态的关联性，于是就诞生了“场”。
- “场”是知识创造型企业非常重要的基本构成要素。
———野中郁次郎
那“场”的秘密又到底是是什么？在谈及创新的认知因素时候，Ron和郁次郎都反复强调了暗默知识对于创新的重要性。知识创造和创新常常出于暗默知识高度丰盈的组织中。这就是方程的解。
暗默知识
创新是组织内各种类型知识（其中包含大量的暗默知识）的积累后果。什么是“暗默知识”？它区别于形式知识。形式知识是可以用语言和文章来表达的，这是可显的，可以客观的知识。暗默知识是指难以用语言和文字来表现的，主观的，以个人的经验为基础的知识。
当不在“场”中，或“临近”距离被拉开过远的时候，暗默知识的传承会崩断。就像在大洋上的舢板中平衡天平，分寸的把握之难，因此暗默知识往往难以传递。比如审美。我们有信心教会新手编程，有信心教会伴侣清扫，但很难教会对方同样的审美，对么？因为暗默知识传输的瞬时数据量太大了，且是打包的形式，难以抽丝分缕以供前额叶分析、理解、记取。另外，类似于量子通信，当试图对暗默知识的洪流解码解压的时候，知识的数据结构会被破坏、会失真。这就是为何暗默知识，只能靠“悟”，却“述”不下来。
需要注意的是，创新不是暗默知识本身，而是暗默知识的外显化。这就是为什么郁次郎通过整一本书的例子反复传达本田的一个理念：“三现主义”。现场，现物，现实；到现场去。这既是为了获得直接经验的灵感，也是为了去现场深化自身的“暗默知识”，并锤炼表达自己的思想和意象的语言。因为创新的关键，在于要完成由思想和意象（暗默知识）向语言和概念（形式知识）转换的过程。
融入顾客之中与他们进行交流，通过各自的动作、话语、行为、氛围等使知识可视化，这就是“场”。在现场与顾客进行共同体验，共享并深化暗默知识，有了这种关联性才能创造出形式知识。
———野中郁次郎
怎么转换，郁次郎开出药方：对话。对话既是为了分享相互的暗默知识而进行的共同体验，也是将难以言语化的暗默知识转换为形式知识的过程。而实践则是一个通过对话，使暗默知识变得有血有肉，使其内化为新的暗默知识的过程。
暗默知识是用所谓的“心”所掌握的知识，难以言表，所以往往需要先用比喻和类比将其表达出来，将其具体形象展示出来；到这个阶段后才能用分析的语言将暗默知识转换成详细的计划，使其形式化。
越是知识型的组织越频繁使用这样的比喻和类比。
比如，松下电气设计一款洗衣机，为使衣物彻底烘干，烘干时必须上下翻转洗涤槽中的衣物。团队中对于具体设计苦思而不得。最终，某技术人员通过“中式炒菜大铁锅”的比喻，想出了一种解决设计。比喻，将暗默知识表象化了。
可是隐喻的微妙之处在于：如果被“说破”，就如同接收者收到破损的数据压缩包，最终结果是信息发出者、信息内容、信息接收者之间的“三失联”；可是如果点得不够透，又像是一口气想吹掉台子上陈年的尘，最终不过是“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，暗默知识的转换还是没有完成。
创新方寸之间，考究分寸拿捏。
创新，对雇主而言，要识货、培养、留住懂分寸的筑园“匠人”；对雇员来说，要寻访到把握分寸的“领主”，并学会同他激励相容。下一篇，解这个题，创新的人。
参考书目：
- 《创新的本质-日本名企最新指示管理案例》
- 《创新算法：TRIZ、系统创新和技术创造力》
- 《进化树-技术信息分析及新方案的产生》
- 《怎样成为发明家-50小时学创造》
- Boschma, Ron. "Proximity and innovation: a critical assessment." Regional studies 39.1 (2005): 61-74.
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