图书信息：《组织的逻辑》，作者：丛龙峰，机械工业出版社

不能离开效率谈组织

早在亚当·斯密的《国富论》中，就提出分工理论。即分工带来专业化，每个人重复做简单、有限的工作，于是单人效率大幅提升。所以，对组织的研究，不能绕过效率提升的问题，而要探索效率提升的途径，则需要回归的“分工”这一个源头问题。

组织中的分工分为横向分工与纵向分工：

纵向分工：表现为企业中的层级关系。对应的是组织中的决策效率和执行效率；

横向分工：是把一件完整的工作，分解成一项项专门的动作，在此过程中产生了流程问题，对应的是运营效率的问题。

借用几何中的概念，企业中的运营效率可以粗略划分为点效率、线效率、面效率、体效率。

一、点效率——分工效率

点效率是个人工作效率、岗位效率，是总体效率的基础和重要来源。

点效率的提升，一方面是基础管理、精益管理的课题，但另一方面，要从培养员工形成科学做事的习惯，塑造职业品格，梳理专业追求入手。

以胖东来为例，胖东来始终没有开出河南的超市，却被马云称赞：“引发了中国零售商的新思考，是中国企业的一面旗子。”胖东来极致的服务得益于把每一件小事做好。胖东来把整个公司划分为10个部门，121个岗位，每个岗位操作手册有三种版本：纸质版的口袋书、PPT完整版，以及实操视频。仅《超市部·蔬菜水果实操手册》，其PPT版本就有228页，分为7个章节，图文并茂，比如蔬菜说过洒水保鲜标准：

点效率的提升必须要从标准化、标杆管理做起。任何标准化都是只是经验的总结和沉淀。企业最大的浪费就是对经验的浪费。

经验管理要通过“文档”，把员工“心中有、口中无”的经验和诀窍，落实为白纸黑字的标准和文档，把“暗默知”变成“明示知”，才能逐步摆脱对个别人的依赖，获得组织上的稳健。

二、线效率——合工效率

线效率是对流程的管理，主要针对的部门内的合工效率或单一环节的流程问题。

解决流程问题，提高线效率，不是简单地串联起单个点，换言之，不能在分工之后再考虑整合，而是要先基于整体流程，再考虑如何分工。

正确的顺序是整体把握、科学分解、综合组织。

流程管理要遵循四项原则：

1、统一领导原则

尽可能将整段流程落在一个部门的指责范围，由部门一把手负责，避免出现三个和尚没水喝的现象，造成不必要的内耗。

2、遵循自我管理原则

对工作的安排不能只考虑工作，还要考虑员工对工作的感受。好的工作应该具备：技能的多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈性。这些特征能给员工带来良好的心理体验，让学员承担起自我管理的责任。

3、将例外事件转为例常管理

流程的价值不仅在于理顺工作逻辑、建立先后关联，刚在于沉淀工作经验，对于发生的例外事件做好分门别类的管理，争取凡事不过二，不断优化、完善流程。

4、在空白地带补强管理功能

通过流程来规范人性，在工作中，遇到事情多想想组织机能是不是完善，比思考人性善恶，对解决问题的帮助更大。

三、面效率——部门间效率

面效率关注的是部门与部门之间、各环节之间的协同问题。

为此，必须要从三个方面入手：

1、明确组织重心。谋求协同的第一步不是如何协同，而是知道往哪里协同。

2、构建协同关系。企业中的研产销，由于分工与定位不同，决定了部门之间既对立又统一的关系。常规做法是有一个部门主导，多个部门配合，形成协同作战的效果。

3、权责利匹配完整。责任需要权利支撑。权利要跟随责任。在跨部门协同的时候，要明利益分享原则并加以落实。明确利益规则的背后，考验的是管理者对业务问题的深度理解力。

四、体效率——企业间效率

体效率不再局限于企业内部，而更关注企业与企业之间的分工与协调，即如何提升不同企业之间的合作效率。

哪些环节可以合作？从产业的维度看，企业与企业之间有大量的重复性配置以及优化空间，对这些空间进行协同，可以提升整体效率。

著名的企业合作案例是宝洁与沃尔玛之间的合作。双方的合作是从纸尿裤开始的。纸尿裤占用库存空间大，同时销量、走货快，想要维持库存平衡是很难的事情。双方在接触的时候发现，宝洁的“持续补货系统”能有效解决这个问题，于是合作展开，沃尔玛将纸尿裤库存情况纳入到宝洁系统中。沃尔玛得以从繁重的物流作业中解放出来，宝洁也从沃尔玛中获取大量信息，为商品改进提供数据支撑。

哪些环节应该保留？除了技术和品牌要留在自己手里，还要重视哪些具有衔接作用的环节，因为正是由于他们的存在，整个价值链条才得以万恒，得以发挥作用。