前面分别讨论了创新的意义、创新来源以及组织内部如何管理创新工作。本书最后一部分从组织外部战略层面探究，采取何种战略才能增加创新成功的概率，且最大程度规避创新的风险。
德鲁克分析了四种主要的创新战略：
1、孤注一掷；
2、攻其软肋；
3、找到并占据一个专长的"生态的适当位置"；
4、改变产品、市场或一个产业的经济特点。
这四种战略各有优缺点，同时并没有明显的分界线，也不互相排斥。例如，同一个战略很可能既能够归入"攻其软肋"，又能够归人"找到并占据一个专长的'生态的适当位置"'.。这四种战略均各有所长，同时也都有自己的局限性和风险。下面分别说明：
1、孤注一掷
"孤注一掷"（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。
"孤注一掷"的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
这种战略并不常用，且风险很高。在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。它不容许有失误，也不会有第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
实施这一创新战略的需要具备的前提条件是：
1、要求有一个雄伟的目标
2、能调动所有资源达成目标
3、需要严谨的分析和专注的努力
在创新开始发展成一项成功的事业时，工作才真正开始。这时"孤注一掷"战略需要大量和持续的努力来保持其领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。
最后，德鲁克强调，通过"孤注一掷"战略取得领导地位的企业家必须有系统地下调其产品和服务的价格。保留高价只不过是为潜在的竞争对手罩了一个保护伞，促进了他们的发展。
2、攻其软肋
“攻其软肋”一词很好理解，就是从竞争对手的弱点找到创新的突破口。德鲁克介绍两种“攻其软肋”的具体方法。他称之为“创造性模仿”和“企业家柔道”
2.1、创造性模仿
从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必定是原创的；如果是模仿品，则不是原创的。然而这个词很贴切。它描述了一个本质为"模仿"的战略。
创新者所做的事情，别人已经做过。但是，它又是"创造性"的。因为运用"创造性模仿"战略的创新者，比原创者更好地理解了顾客的需求，这也是一种创新。
创造性模仿是利用他人的成功。创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它重新定位。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
2.2、企业家柔道
德鲁克借用了日本的柔道运动，以及日本企业习惯创造了这个词。企业家柔道是指在竞争对手忽略的地方发力，是市场后进入者颠覆前辈的常用战略。日本的汽车和电子工业的崛起很多依赖于此。
处于市场领先的企业存在五种坏习惯，这给了新进入者以机会，可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。
第一个坏习惯是，认为新进入者非系出名门而忽视它们，这种自负使企业或产业认为只有自己想到的东西才是好东西，其他新发明必定不会成功。
第二个坏习惯是，想从市场大捞油水，即获取高额利润。"捞油"违背了基本的管理和经济概念，对它的惩罚是丢失市场。
第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的"质量"不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。
第四个坏习惯与"捞油"和"质量"有关，即对"高价格"的误解。"高"价格往往招来竞争对手。
最后一个坏习惯常见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就是很好的例子，即追求最大化而不追求优化。随着市场的成长和发展，它们试图以同一种产品或服务满足每一个用户。
当新技术出现，或者市场结构调整时，企业家柔道战略很容易成功。巨无霸企业往往活在自己昔日的荣光里，对这些新变化视而不见，给新进入的小企业可乘之机，实现逆袭。
3、找到并占据一个专长的“生态的适当位置”
这里所说的“生态的适当位置”是指企业在产业价值链中的的位置和独特竞争优势，也就是核心竞争力。
3.1、收费站战略
所谓“收费站”是在一个非常细分的领域做到领先，甚至垄断市场，顾客不得不选择。
收费站的位置是企业最渴望获得的地位。但是它有严格的要求：
1、产品必须对一个流程至关重要，不可或缺；
2、产品的替代成本高，或者转换风险高；
3、这个市场必须非常有限，小而散，不足以吸引竞争对手
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。
3.2、专门技术战略
与收费站公司不同，它们的市场相对较大一些，然而仍然是独特的。这个市场是通过在早期开发出高技术而获得的。一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，容易保持下去。
专门技术的范围并不局限于生产领域。
时机是建立专门技术的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。
若要获得专门技术，往往需要一些新东西，或增加一些东西，这些东西必须是真正的创新。
在新产业、新市场或新趋势的发展早期有机会进行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇——接下来就是开始独特技术的时机。
虽然专门技术有其独特的优势，但也有严重的不足：
首先，占据这个位置企业眼光狭窄。为了保持它们的控制地位，它们不得不学会不偏不倚，直接专注于它们的狭窄专业领域。
第二个局限是占据专门技术位置的企业通常依赖他人把产品或服务推向市场。它成为了附属品。
最后，占据专门技术位置的企业的最大危险是专门技术不再专，而变得非常普及。
3.3、专门市场战略
专门市场与专门技术的主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者相同。
专门市场与专门有同样的需要：
对新趋势、新产业或新市场进行系统的分析；
一个特殊的创造性贡献，哪怕只是一种"扭曲"，
不断改进产品，特别是服务。
4、改变产品、市场或一个产业的经济特点
在此之前所讨论的企业家战略，其目的是推出创新。而本节所讨论的企业家战略中，战略本身就是创新。
通过创造功效；
通过定价；
通过适应客户的社会和经济现状；
通过向客户提供代表真正价值的东西。
在创造功效的战略中，价格通常无多大关系。只有使顾客做能够满足其目的的事情，这个战略才会成功。它的成功在于它问了：对顾客来说，什么是真正的"服务"，真正的"功效"？
这一战略的核心是提供顾客想要的价值，而不是提供企业眼中的产品。
企业家社会
本书的最后，作者将创新的视野放到人类社会。他认为社会的发展和人类福祉需要建立一个企业家型的社会。德鲁克反对通过不可预测的革命去推动社会发展，主张依靠创新与企业家精神来逐步改善我们的生活。
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