坐拥丰富资源，甚至在行业中近乎垄断的大公司，出乎意料地错失机会，被竞争者迎头赶上，甚至淘汰出局的例子屡见不鲜。
硅谷如日中天的奈飞（Netflix），正是打败了几乎不可能战胜的强大对手百视达（Blockbuster），成为今天的流媒体巨头。
如果时间倒回二十年，没人相信奈飞能打败百视达。
1985年就进入影碟租赁行业的百视达，出手不凡，一上来便以大型连锁店杀入市场。
它耗费600万美元建立仓库，凭借更丰富的影片资源，疯狂扩张。
在1989年，每17小时就有一间新的百视达分店开业，而且都开在高客流量地段。
鼎盛时期，百视达号称“全美国70%的人只要开车十分钟就能找到一家百视达。”
百视达会对没有按时归还影碟的顾客收取“逾期费”。
单这笔收入，就占百视达总收入的10%以上，最多的时候，百视达收了8亿美元逾期费，占总营收的16%。
许多顾客对逾期费很不爽，这也成为1997年奈飞成立的切入点。
奈飞创始人说自己忘记还片，被百视达强制收了40美元，愤而创业。
奈飞的模式是没逾期费，网上订碟，线下邮寄。
2000年，奈飞亏损5740万美元，难以为继，创始人找到百视达，建议百视达用5000万美元收购奈飞，奈飞可以帮助百视达打理线上业务。
百视达直接拒绝了，他们根本看不上奈飞，而且他们觉得以自己的资源，可以轻松开展类似的业务。
这有点像当年马化腾想把QQ以150万美元卖给新浪，新浪拒绝了，理由是技术人员觉得，QQ太简单，一个月就可以做出来。
百视达的确有这样的底气，只要他们愿意，即使奈飞有先发优势，也必败无疑。
事实也确实如此，百视达本来有三次机会打败奈飞。
2003年初，奈飞宣布达到百万订阅用户，当时百视达的CEO约翰·安提奥科（John Antioco）开始关注线上租借。
百视达花了100万美元收购了一家小型线上DVD租借公司，安提奥科给了他手下一个叫伊凡吉利斯的人一笔资金，让他独立运营。
伊凡吉利斯用半年时间，直接山寨了奈飞。
背靠百视达强大的资源、片源和顾客群，百视达的线上业务本来要一飞冲天。
结果受到公司内部的重重阻挠，百视达线上无法使用百视达的既有资源，拿不到顾客名单，还不能使用对线下门店不利的用语，比如“无逾期费”的说法。
百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作，也遭到母公司的极力阻挠。
安提奥科强制要求各门店在店内摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务。
但店长几乎不提供注册服务，或者干脆将电脑藏起来。
原因很简单，百视达线上业务最大的敌人不是奈飞，而是它既有的利益获得者。
百视达线下业务处处受阻，是因为它动了百视达线下核心业务的蛋糕。
百视达第二次打败奈飞的机会是安提奥科做了个重大决定——取消逾期费。
但遭到百视达众多加盟商强烈反对，万般无奈下，百视达只能拿出折衷方案：没有逾期费，但要收“重新上架费”。
本因取消逾期费而欢欣鼓舞的顾客，因此对百视达进一步失望，百视达股价大跌。
2006年，奈飞市值正式超越百视达，这迫使百视达内部达成一致，给予安提奥科足够的空间和权限去放手改革。
这次背水一战是百视达打败奈飞的第三次机会。
安提奥科先是削减业务、裁员，然后真正取消逾期费。顾客开始回流，门店价值得到一定提升。
然后百视达打通线上线下，推出“全方位租片方案”，让顾客可以自由选择是在门店还是线上租片，结果一举成功。
这个方案让百视达线上线下人数猛增，方案实施前，百视达线上仅100万用户，推出后6周，就多了75万。
奈飞慌了，创始人找到安提奥科，希望以每个用户200美元，或总价6亿美元的价格，买下百视达线上的顾客。
胜负的天平又转向百视达，所谓宜将剩勇追穷寇，信心满满的安提奥科又一次回绝了奈飞的提议。
但没想到百事达又给了奈飞一次神助攻，公司把安提奥科罢免了。
安提奥科的改革，尽管让线上线下的顾客量大幅提升，但成本也随之增加，而百视达原本就经济困难。
另外安提奥科完成了任务后，索要760万美元奖金，董事会认为太多，只肯给560万。
2007年3月，百视达宣布，安提奥科将离职，并找来7-11的前CEO凯斯（James W.Keyes）代替安提奥科。
结果凯斯把7-11那套照搬了过来，又把重点放在线下门店，百视达一夜回到解放前。
百视达错失了这三次可以打败奈飞的机会后，再也无力遏制奈飞的崛起。
2010年9月23日，曾经拥有60000名员工，9000家门店的百视达，宣布破产。
百视达这样的案例不在少数，许多大公司都因为类似的原因，在本可以轻易取胜的战场上一败涂地。
最典型的当属柯达，这位传统胶片相机巨头，当年是当之无愧的霸主，数码相机技术也是由他们发明的。
和百视达内部阻挠线上业务一样，柯达内部也抵制数码相机。
因为会影响冲击传统胶片市场，这是柯达当时最大的收入来源，所以它们没有发展数码相机。
结果被数码相机其他公司生产推向市场，最后柯达落到破产的结局。
大公司创新不易还和它们奉行股东价值最大化有关。
比如服装造型创业公司 Thread ，通过个性化算法，可以让“男人不用试也能穿得更好”。
Selfridges、Mr Porter这样的老牌时装品牌本来是可以跟进或更早推出同样的策略的，而且他们的资源更多。
但这些企业往往信奉股东价值最大化，并把当前股价作为自己目标。
在高额报酬刺激下的高管层，自然会把注意力放在挖掘现有业务，并通过增加股息和股份回购提振股价上面，而代价则是牺牲了未来的创新与投资。
更糟的是，关注股东价值要求的文化，往往伴随大公司的官僚主义，跟创新格格不入。
当然并非所有大公司都这样，比如腾讯，他们就非常有创新精神，并且不惧怕自我革命。
腾讯做出了微信，虽然抢走了QQ的份额，但反而让他们公司越来越强大。
马化腾一直说如果微信是其他公司做出来的，腾讯就危险了。
老牌烟草公司菲利普·莫里斯更是果决，他们甚至成立了一个基金会：无烟世界基金会。
在接下来12 年里，这家公司每年都会给这个基金会 8000 万美元，总共 9.6 亿美元。
相信不少人，听到这个消息，都觉得有些荒谬。
一家老牌烟草公司成立基金会，投入巨资希望建立无烟世界，他们为什么会做这种自掘坟墓的行为？
答案非常简单，菲利普莫里斯和其他同行一样，都在努力抢占电子烟这个市场，而成立基金会更像是在这种努力的一部分。
原本能轻松战胜奈飞的百视达最后被淘汰出局，这告诉我们一个大公司的通病。
胜人者力，自胜者强，对大多数大公司来说，最大的敌人不是那些实力强劲的外部竞争对手，而是它自己。
如果不能深刻地意识到这一点，下一个被看似不堪一击的竞争对手轻易打败的可能就是你。
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