建造并进化，你的机器.....
你现在已经了解这部机器的两组关键的零部件——文化和员工，让我们谈一谈对机器进行管理和改善的原则。
像操作一部机器那样，进行管理以实现目标
无论用什么方式，更高层次的的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。
诊断问题，探究根源
当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到那些人、那些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是是否带有一定的规律性。
导致无法准确诊断问题的最常见原因有哪些？
错误一，人们常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运行进行诊断，以便实施改进。
错误二，人们最常犯的错误是诊断是不提及个人姓名。
错误三，第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。
从桥水的分析团队案例看，除非我们挖掘出问题的根源所在，否则做事标准就会持续降低。
01 为了做好诊断，要先问一下问题：
1 结果是好是坏？
2 谁对结果负责？
3 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
如果你头脑中装着这些重大问题并时时反思，你就能做好诊断。
机器如何运转？
机器是以理想状态运转吗？是或否。
如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常？出了什么故障？
为什么事情没有朝预想的方向发展？
问题的根源是否带有规律性？（是或否）
在此情况下，员工或机器如何改进？
例如：如果你已经形成以下结论：
（1）问题带有一定规律性；
（2）责任人未能符合工作要求；
（3）原因在于责任人能力有所缺失（而非培训不够），此时你就能对最重要的问题给出答案：责任人能力不够，需要调离岗位。
以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。
a 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
b 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c 找出那些原则被违反了。
d 避免“事后诸葛亮”。
e 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f 要认识都这样的事实，别人不知奥怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
g 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
一个发现问题根源的过程会经历如下对话：
问题的原因是程序设计不好。
为什么说程序设计不好？
因为哈利的程序设计不好。
哈利的设计为什么不好？
因为他没有经过良好的培训，并且他赶工。
为什么没有经过良好的培训？
他的管理者知道他没有经过良好培训却还让他做这份工作吗？还是他的管理者也不知道？
h 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
1 他们离问题太远。
2 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
3 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。
4 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。
5 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
02 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进。
03诊断应当有成果
否则诊断就没有意义。至少，诊断结果应形成对问题根源的理论解释，并明确还应搜集哪些信息来发现更多的线索。
最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。
a 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。
别落入这种陷进，因为你很难走出来。
04 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象。
深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制定计划使其改进。
深挖有两个步骤，之后的步骤是制定和执行。
第一步：列举问题。
快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。
第二步：找出问题的根源。
对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次的原因。
很多问题都是由以下两个原因之一造成的：（1）不清楚谁是责任人；（2）责任人没有很好的履行职责。
第三步：制定计划。
不要受团队的影响，要制订直指问题根源的行动计划。
计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。
要让关键员工全面参与与讨论计划。
计划不一定要征得每个人的同意，但责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。
第四步：执行计划。
执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。
至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。
要让员工对成功、及时完成任务负有责任，并予以公开。
可根据现实需要对计划做必要的调整。
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