管理者，是一个授权委托体系自上而下运作的结果。
管理者基于上级的信任、授权和支持，才有资格真的以一名管理者的身份来开展工作。
管理者应主动向上沟通，争取达到让上级信你、听你和挺你的效果。
接指令=承接+反述+请教=对焦
=带着一个善意的建设性方案去请教
承接：领导，收到，马上去办。
反述：我跟您确认一下，避免理解不到位。这个任务是这样这样的，我需要做123这几件事，对吧？
请教（开放式问题请上级补充和指导）：您还有什么要求/指示/嘱咐吗？（乔哈里窗）
三类指令
一、上级很明白，但你不清楚
对焦：通过不断地、客客气气的、友好的请教方式，把所有跟任务相关的关键信息，跟领导对齐共识。
“小李，你去按50到100万的预算，采购一批大型教辅玩具。”
——校长，请问这个采购主要解决什么问题，您什么时候个用？（确认目标和意图）
任务确认清单：
1 真实意图Why
2 效果标准what
3 目标用户who
4 限制条件how
5 相益相关方and who
6 截止时间when
（匹配下级沟通法：起点、终点、节点、重点、卡点）
定期跟上级对焦：通过不断地跟上级同步工作，让自已能理解上级的思路变化，知道他在关心什么。这样，在指令到来的那一刻，你就能确保自己跟他可以同频。
二、不确定的指令
上级没想清楚，任务就布置下来了——边执行，边反馈，边澄清=用行动做反馈
“小张，我觉得，我们也要研究研究元宇宙。”
——“我们做了个初步研究，基本了解到大概什么情况，请您过目”
——“那您看，我们重点了解哪一个项目呢？”
华为用行动做反馈：没办法一蹴而就成达接单任务，就在过程当中设置大量不同的任务里程碑。
——销售：今天参加了一个展会。是一个里程碑
——过了两个月，见到对方某个级别的领导的秘书，是一个里程碑
——把材料递给他，他收了，一个里程碑
——多少级的华为领导能够见到对方多少级的领导了，能把对方什么样的领导请到中国来参观我们的总部了。。。
一个好目标实现，不是一蹴而就，而是靠无数个小里程碑来支撑。
优秀的管理者，接到从未做过的大任务，会通过密集设置里程碑的方式，把领导部署下来的那个貌似无从下手的指令，拆成一个个可衡量、可试探的小任务，然后逐步击破。
刚开始跟一个新领导打配合时，可以用试错来确认。
把指令拆成里程碑，基没办法一步到位交出成熟结果，但能让领导始终掌控和调控这件事情的进程。
小步子原理：要改变一个大事，先在改变的路上，迈出一小步，让自己先获得一个小小的成功，让每次小成功，成为下一次改变的基础。（麦肯锡：先摘好摘的果实）
有些话，不知当讲不当讲，那就别讲；有些事，不知当做不当做，那就先做。
很多事儿，执行着执行着，就清楚了，实践之路长青，会在现实当中验证，现实会给我们答案。
三、有缺陷的指令
1. 不直接否定，坚守程序
——小李，你给我20万现金上来。
——“超过5万以上的现金，得总经办三个人传签，您看，我找哪三个人传签呢？”（不宜：“不行，你这是违规”）
2. 不当众提意见，而是私下提建议
私下一定是当面说，不留痕迹，避免误会。
——领导，有两个数据建议您关注一下，这是个什么情况。那针对这个情况，我的建议是。。。
——领导，刚刚会上，您的决策，我很认可。但这么重大的决策，我们一定要板上钉钉，把它办成。这样，我们多听听客户的需求，我们在行动过程中，先去多征集客户的意见和需求，你看行不行？（你觉得不靠谱，但自己也没主意）
——领导，这事特别好，但是我们不专业，这样，我们今年还有一点预算，能不能请一个专业的咨询公司，来帮我们看看。（大公司里，可用第三方权威来说服自己老板）
当不认可老板的决策时，一定要带上一个善意的方案。不要在老板心中成为一个挑毛病的人，要成为一个想办法的人。
PS
如何拒绝不属于你的作任务：
——好的领导，但这个工作，一直是老王在负责，您要不把他叫过来，给我俩一起部署部署？（把你知道的信息告诉他/乔哈里窗）
——领导，我现在手上有几个事儿，分别是什么什么，这个事儿如果我来办的话，今天可能交不了，您要不帮我看看先做哪个？
——领导今天可能交不了，三天后可以吗？
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