我们搞清楚了项目的利益相关方，理清楚了项目的范围，要做什么工作也已经妥当的安排好了专人负责，然而项目依然还会失控。
原因何在？
<产品经理如何管理项目>第 6 辑
文 | 杜松，公众号 | 产品微言
展开今天的话题之前，先回顾一下我曾经的一个项目。
大概在12~13年左右，我有幸参与了一个大型的项目，负责整个平台的搭建，这是一个从0到1的过程，公司和客户都没有过类似的项目实践。
这个项目，看上去“没有想象中的复杂”，关于是接单、派单、回单的过程，所有人都很乐观，整个项目氛围特别的轻松，3个月拿下完全没有问题。然而，随着项目的推进，直到整个项目真正上线，前后耗时8个月。
项目开始前，当你能描绘一个美好蓝图的时候，所有人都会被感染，然后所有人都很乐观，被这种情绪感染的时候，每个人都会高估自己的产出，并且“有意识的”低估项目的复杂度。
甚至直到项目被彻底拖垮后，人们并不愿意承认这种盲目自大的情绪最终会给项目造成危害。
在项目过程中，所有轻松的氛围下，极其容易带来错误的判断，低估项目复杂度，低估项目的资源消耗，在商业行为上会演变为低估项目价值，从而埋下巨大的隐患。
所以，对项目经理来说，关注和把握好团队的氛围非常的重要，深刻的发现和传递项目价值，争取相对于的资源是极为重要的。
这次我们用一个可以百度搜索的案例。
路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢：
小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）
中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）
大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）
你是这个项目的项目经理，你有一个设 计师和一个建筑师，但你的设计师不会建造而建造师不会设计。
你会怎么制定项目计划？
在做这个计划前，根据我的经验，最好还是重新检查一遍 项目的任务分解 情况，其中往往暗藏风险，一定要让你的项目是根据结果导向来反推工作事项，才能真正估算每一个结果的产出所需要的工作量。
正确的工作量预估，才能带来可行的项目计划。
所以，最直接的方式就是“物尽其用”，根据工作量估算直接安排项目计划，每个人的工作看上去都安排很饱和，但实际上，整个工程工期太长，资源消耗过多。
既然老板们不同意，那我们就必须寻找更好的办法来压缩工期。
1、加班。
在项目范围不变的情况下，加班是一个压缩项目周期的途径，但很容易导致项目团队的氛围下降，进而引发质量的下降。
对于加班，我们先不去做过多的讨论，但我想强调的是，项目中要把握好节奏，只加有意义的班，而不以加班为乐。
2、加人。
加人这个办法只适合项目早期，而且是越早越好，这其实意味着要在项目的早期争取到更多的资源。而在项目过程中，团队稳定才是关键的，往往不等于加人就可以压缩周期，甚至只会适得其反。
把新人直接塞进项目，多少情况下不是好的选择。
1个妈妈生一个宝宝要10个月，10个妈妈生一个宝宝，能不能是一个月？
还有一种办法，就是通过关键路径法。
既然造房子要先做好设计，那就可以把设计和建造的工作进行“分离”，先排出项目事项的优先级，说白了就是资源的投入顺序。
再找到一条完成整个项目最短可行的任务路径，这个叫做“关键路径”。
这个表，就很清晰的知道整个项目需要耗费的时间和资源，也很清晰的看到，什么时候什么资源应该投入项目。
也就是这每一个关键节点（里程碑）上都有真正的成功输出，管理好每一个关键节点，并准备好下一个节点的资源投入，项目总体的进度会比较有序可控。
而且，这里有一个非常重要的工作——项目计划一定要实时更新。一个过时的计划表，等于项目没有计划。
假设一个公司有多个项目并行在展开，意味着全公司的资源能够交叉的完成的不同的项目，看上去多个项目在并行开展。
效率很高。
但这种方法却是最难管理的，而且还带来额外的管理风险。因为我们难以准确的估算每一个工作环节的工作量，也难以确保项目进度没有其他因素的占用时间，比如某一个技术难点带来的某个节点的时间延期。
在这种交叉的项目环境下，项目非常容易失控。
很多时候，我们常能听到说并行开发，实际上是对整个资源的过度自信和对项目的认识不足。看上去项目都启动了，但质量、进度难以保障。
同时干几件事情的美好愿望最终导致一系列的糟糕局面。
四处救火的局面，应该尽可能的少发生。一定要能学会找出项目最重要的事情，而少去干紧急的事情。
理论上来说，在项目进入到整个阶段，作为项目经理只需要定期检查里程碑的节点输出即可。但你仔细再看这个表，你一定发现建筑工人有两周的空闲时间。
两周的时间，建筑工人无所事事，整天游手好闲，某一天路易十四巡视工地发现建筑工人睡大觉，还引起设计师的极大不满。路易十四认为你的计划有问题，浪费资源。
所以他直接把资源调走，理由是，建筑师并没有完全被使用或者没有全情投入。
你怎么办？
这个就叫项目风险。
所谓风险，就是不确定的事情，你不能完全的规避风险，有些时候你还需要把一些风险利用起来推动项目的进展。
通常的做法是，在项目的开始阶段列出一个风险清单，提醒相关的人员注意可能的状况，防患于未然。
也就是，在项目过程有一项关键的节点，就是搞一个正式的仪式——召开一个项目启动会。讲清楚项目的价值、背景，需要的资源和进度，影响的范围以及可能的风险。
把所有好的结果画一个大饼给所有人，把所有坏的局面讲清楚给所有人。
这个会上，不仅仅是传递信息，也是争取资源和权力的关键时刻。那些资源是必须保障的，那些事情是需要经过审批的，那些事情是需要注意，都需要讲清楚。
必须确保整个项目有一个完整的可行的规则。
如果你只想做个老好人，没有通过一个正式的仪式来获得相应的权限，这个项目会变成非常的难以推进。
首当其冲的就是需求的变更。
要知道牵一发而动全身，一个小小的变更，甚至会引发整个项目的范围、进度、质量、成本的大调整，甚至可能让整个项目处于一个分崩离析的状况。
如何管理变更，请听下回分解。
<未完待续>
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