美国施乐公司是目前世界上生产打印机和复印机的王牌企业，“施乐”品牌也经历了几 十年的发展而享誉世界。但施乐公司的发展历 程却充满了波折。在这波折中有一个关键人物 不得不提，他就是彼得·麦克卡隆。
彼得·麦克卡隆毕业于哈佛大学，是该校 名副其实的高材生。大学毕业后的他立志要成 为一名一流的企业家。1968年，经过多年的创 业努力，麦克卡隆接替威尔逊成为施乐新的 CEO，从而开创了著名的“卡隆时代”。 麦克卡隆在加入施乐后不是坐在领袖的位 置上运筹帷幄，而是一直工作在销售第一线。 在他看来，任何市场的变化都是一次机会，而 机会所要求的并不仅仅是被动反应，更包括主 动出击。
1968年，施乐的销售额达到11亿美元，纯 利润达到1.38亿美元。强大的财务实力使得麦 克卡隆决定用收购的方式加速施乐的电脑化过 程。从专注于商业数据处理的数据科学系统公 司（SDS）、生产轮式印刷机的戴柏洛系统公 司、生产电脑硬盘的世纪数据系统公司到生产 软盘驱动器的舒加特联合公司、生产测绘印刷 机的凡赛泰克公司和生产军用复杂电子光学仪 器的EOS公司，大规模的收购除了让施乐耗费 了大量资金外，并没有一家是与麦克卡隆的宏 图有关联的。最失败的收购是SDS公司，当施 乐决定用9亿美元收购这家公司时，它的年利 润只有1000万美元。若干年后，SDS的前任总 裁在谈及这次收购时说：“我们把一匹快要倒 地的死马卖给了施乐。”
大肆的收购导致施乐公司损失了大量金钱 和时间，更重要的是众多优秀的人才因为无法 忍受公司内部的斗争而选择离开。受到影响的 产品之一就是奥托电脑，当IBM与苹果公司的 个人电脑大举开拓市场的时候，施乐公司却因 为人员与资金的双重原因，难以抵抗强大竞争 对手的攻击，不得不撤出市场。而麦克卡隆 的“彼得大帝”梦想也随之烟消云散，不得不 黯然离去。
麦克卡隆的失败因扩张收购导致，其实施 乐之所以会受到重大挫折，是因为麦克卡隆在 扩张的进程中忽视了公司文化的传承和嫁接。 麦克卡隆当初用“信息建筑”表明他所设想的 施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系 列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流 通。这个设想反映了麦克卡隆的远见，但是问 题的关键在于他并没有让普通员工能够理解公 司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不 过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。 在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而 已。
就这样，麦克卡隆只知道自己是一个企业 家而不是企业文化的源头，这就导致了施乐在 收购的过程中文化根基被损坏，逐渐丧失了企 业发展的持久动力，所以才出现了效益不佳， 人才出走的最终局面。
其实，每个组织都需要有价值观。私营公 司经营者必须在众人面前挺身而出，坚持不懈 地传达你的价值观。价值观的形成是长远的挑作为公司总经理，是一种特殊的组织角 色。总经理的地位赋予他们以领导公司文化战 略塑造的光荣使命。优秀总经理的成功经验表 明，总经理在领导公司文化战略实施中，应扮 演好公司文化的创造者、倡导者、决策者、组 织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
文化是无形的，内隐的，但又偏偏无处不 在，无处不有，时时刻刻地影响公司员工的行 为。为了适应领导公司文化的塑造，总经理应 明确自己在公司文化塑造中扮演什么角色，并 努力实现由单纯的生产、经营和管理领导者， 向公司文化战略决策者和领导者的角色转换。
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