在大众创业、万众创新的背景下，国人不管有钱没钱，像饺子下锅一样，纷纷先干了起来，尤其是餐饮行业最为集中，在大家的认知中，“人总要吃饭的，做餐饮亏不了。”把餐饮想的太简单，入局之后，一个月马上关店大吉。其实餐饮的水比我们想象的要深，而且深不见底，没有两下子，如何能行走江湖，如果没有对餐饮门店的管理有整体的认识，如何能驾驭门店，掌握它的生死，这里从四个维度（物—流程—人—信仰）粗浅的来思考门店的经营管理，也是最近的一些感悟，不足之处多多指教。
品管理维度
最基础的往往是最难的，也是最见功力的，因为太简单了，大家都很容易忽视，门店各类物品物料管理就是我们最容易松懈的，常见的错误如下：
1.各类柜子与抽屉物品随意乱放，没有分类，更没有指定的人管，常常会发现抽屉里有老鼠屎或蟑螂屎。许久未用的物品还在抽屉里没有处理掉，越堆越多。2.仓库的货架上货品品类没有规划，随意堆放，进出货登记没有做好，账目一团糟。3.没有指定的地方给员工挂衣帽，员工经常将衣服放在收银处或前台。4.陈设物品的展架没有专人打理，东西散乱，没有陈列，员工随意将自己的奶茶或袋子放架子上，结果越烦越乱。5.后厨没有区块划分，责任到人，保鲜柜蔬菜摆放没有固定位置，常常将进货的塑料袋一起放进去，袋子越多，东西越难找。进入冰柜或冷冻柜的物品，都没有装框子，一般都是直接进去东西挤压在一下，傻傻分不清，下面压的是什么，而且又很难拿。
物层管理的的方法论：区域划分、分摊到人、从大到小、精准到点、物有定位，物有所属，三包到位，督查追踪。
拿前厅举例可以分为A区、B区+水吧，绘制平面，然后用颜色区分开来，每组人负责什么区块，哪怕是新来的伙伴，一看就非常地明了。区块从大到小进行分割，好像我们的农村的田地，耕种好自己的一亩三分田是最本分的工作，区块里会有很多的柜子、架子与物品，这里的每一个东西，都要分包到人，原则上就是就近原则、辖区内的东西就是你自己的事情，定好这件事，就是确定柜子里、抽屉里放什么东西，首先对前厅用到的东西进行合理的归类，然后考虑到使用的频次、重要性、功能、方便性等因素，设定其固定的位置，保证员工能在2秒之内找到所需要的物品，从这里细节里将时间的使用效率一点点提升起来，最重要的是形成一个共同的习惯，物有定位，物有人管，管的人要一管到底，实行三包，包卫生、包整顿、包维养。同时每周一个固定的时间，专门检查这一项，使之能扎实落地。
流程管理维度
如果说物的管理是门店管理中最最基础的一部分，那么流程管理就是动态管理中最基础的一部分，首先很多的行为、动作我们可以标准化，流程化，确定下来之后，我们可以很轻松的复制给新员工，大大降低各岗位离职给门店带的危险，同时可以大大的提高我们的工作的效率与准确性，降低门店的运营成本，提高门店的效益。
这个阶段也是物与人最初步的交互方式，比如我们的收台三部曲理、刮、擦，其使用的工具，在我们上一步的“物层管理”中已经做好，员工可以在2秒钟就可以找到所需的物品，那里如何“理”首先垃圾分类，然后先大盘后小盘，大盘在下，小盘在下。如何“刮”清洁剂配比的剂量，刮的运动轨迹，“擦”先湿毛巾，后干毛巾。我们要对门店的流程进行规划分类，可以按区块来划分，也可以按显性的与隐形的来区分（与顾客直接面对的就显性的，不与顾客有接触的就是隐性的）、甚至可以从成本与能耗的角度来分类。
首先要建立对流程的导向，为什么要设立，这样做的目的是什么，不能盲目的去抄别人的SOP(标准化的作业流程)，设立的流程与我们门店的定位符合吗？我们的设立的流程能否执行，有没有足够的资源去支持。很显然，五星级酒店的流程我们是用不上的，品类不一样的产品流程也是差别很大的，即使是同一品类的门店，门店定位、效能、产品结构、服务方式、经营方式等不一样，流程也是千差万别，应该说每一家优秀的门店都有它的独门武功，没有吃透别人的内涵就胡乱模仿，最后只会走火入魔。
建立流程的意义重大，它就是我们一点一点积累起来的内力，我们的内力越深厚，门店承受冲击的能力就越强，外部的冲击，就是生意火爆时，大量客流的冲击，内部的冲击就是各类员工的离职带来的冲击，流程管理培养员的通岗能力，一才多能，不会在关键的时候被员工卡住脖子，看到这两点，自然就明白“流程管理层”是何其重要。
人力效能维度
物有所属，物有定位、物有人管，再加上流程熟练，这已经是非常不错的门店了，但是要成为优秀的门店，我们要点燃我们的员工，他们是干柴还是废柴，主要取决于店长及管理层的意志，那么店长的性格就是门店的性格，店长正直爱岗敬业，员工就会正直爱岗敬业，员工不是看你说了什么，而是看你做了什么，特别是在门店还未达到精益运营层面的时候，一个店长的好坏就决定了门店的命运，这里不可不注意店长的人品与意志，必要的监督与机制，将店长的欲望牢牢卡住，才能保持门店的长治久安。店长就是门店的表率，他一言一行对于员工习惯的养成是非常重要的，先解决好这个点，是进行人的效能管理的前提。
好的习惯是成功的开始，要有意识的培养员工各种有利于工作的小习惯，比如随手关灯、服务员每次来回不要空手，要顺手带点东西、多关注顾客停留比较长时间的调料台与自助打饭区，看看有没有老鼠屎（可能从天花板上掉下来的）、酱料的台面看到脏了就马上擦一下等等，这些小习惯，从实践中慢慢总结出来，将这种宝贵的经验传递给每一位伙伴。同时也可以根据门店目前出现的问题，大家一起养成一个良好的习惯，一起去解决问题。对于这块店长一定要花长时间去盯，直到习惯成为自然，成为员工的一种本能。
好的状态是能相互传染的，坏的状态亦然，所以店长一定要拿出百分之百的状态，去影响自己的团队，深刻执行“我是氛围的营造者”调整大家的积极性，这时企业文化的植入是必不可少，文化就是企业的魂。首先，店长本身就是企业文化的信仰者与支持者，其次，他是企业文化的实践者，只教员工做，自己没有做，这样的店长难以树立威信，难以服众，再次，店长有带领大家做的更好的愿景。“信、愿、行”这样的方法论下，员工的状态才能真正的激发出来，才能成为一只钢铁之师。
信仰维度
将事业变成一种信仰，此生属于餐饮事业，此生只做一件事情，全力以赴的去做一件事情，怎么可能不成功呢，怎么可能做不好呢，如果我们的管理还要人天天盯才能做好，说明企业整体员工的素质还是很初级的，就好像小学生的作业天天需要妈妈盯、老师盯。
“高处不胜寒”这个境界本来就是少有的，已经突破了人的贪欲（贪钱、贪色、贪名、贪权），他是为众人的事业而活，他是为了成就更多的人而活。古人云：“子欲为事，先为圣人”就是这个意思。坚定这个信念一路走下去，带上一伙人，一直走到生命的尽头，真是幸福了。
胡艮环 写于己亥年农历十一月二十
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