俗话讲“人无压力轻飘飘，钢无压力不成刀”，很多人面临压力的时候，尤其是安慰有压力之人时，常常会讲“将压力化为动力”，尽管真正能将压力化为动力的人并不常见，但人们似乎始终坚信一条——压力下总是能产生动力的。而在企业的变革中，却常常因为没有压力、太过安逸、或者是损害了既得利益者的利益而归于失败，也就是说压力不足导致了变革失败，换言之管理者未能在变革前有效的营造压力和变革的紧迫感，以致于人们的热情、积极性都不高。
在过往的案例中，无论是大型私有企业的高层主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的管理者，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不太成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织中的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，然而这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。
据领导力大师约翰P－科特总结发现，阻碍变革启动的，通常有四种行为：第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题。还有一种是由于愤怒而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候，经常犹豫否决。不论原因是什么，结果总是相似的。人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停的抱怨，这就使必要的变革无法进行，或者无法顺利进行。
很多管理者喜欢在变革之前，寻找一大堆的资料、数据，试图“说服”公司员工有个思想大转变，从而自发的去变革，这就好像我之前讲到的——我们的很多管理者常常把自己当成了励志大师，而远离了管理的本质——使工作富有成效。当然，开展业务行动，获得公司顶级管理层的批准、员工的认同，本身并不是一件坏事情。但仔细观察那些成功变革的组织，我们就会发现，它们在最初期都会努力维护紧迫感。显然，数据和思维本身也并非毫无用处，但对于那些进行了成功变革的组织来说，它们只是作为一种铺垫，真正发挥作用的是一种更为有力的方法——一种能够帮助人们看到真相，产生不同感受，并能够带着更强的紧迫感从而采取行动的方法。
有一家企业发现自己的整个采购流程出现了问题，准备改善流程，但是他并没有像一般的企业那样使劲强调好的采购流程的重要性，而是做了一项研究工作——企业在过去的一年里采购了424种手套，而企业下面每家分公司都有自己的供应商，问题来一，同样一副一模一样的手套，一家工厂采购价是5元，而另一家工厂的采购价是17元……然后公司管理者将所有的手套都摆在会议室办公 桌上，并且标明采购价，然后组织全公司高级管理人员、采购人员开会……当这些高管及采购员们看到这一真实情况时，大家全都哑口无言，他们清楚的意识到了——公司的采购流程到底有多糟糕。公司通过这种方式，使整个企业都意识到了进行变革的必要性。
毫无疑问，紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。紧迫感要求人们在做事的时候能够谨慎地观察自己的组织面临哪些机遇，存在哪些问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。如果没有足够的紧迫感的话，大规模的组织变革就只能是一次将巨石推上山巅的练习。
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