首先讨论一下经理们最关心的如何达到绩效考核目标，其本质是要回答如下关键问题。
1. 如何决定给员工涨多少薪水？
2. 怎么决定谁应该升职？
3. 怎么决定谁应该被解雇？
4. 员工如何能知道他们需要做得更好并努力提升自己？
其实，答案也很简单。
1. 即使没有严格的绩效考核过程，作为管理者，你也能够知道谁做得好，谁做得不好，所以作为管理者，在践行敏捷价值观和原则的同时，照样可以适配传统的绩效考核来得到结论。而且，除了基于绩效的薪酬方式，（PFP，Pay for Performance），还有其他值得探索的薪酬方式。
2. 升职对于高绩效人员来说未必是最好的激励方式。因为在敏捷环境下更倾向于扁平的管理模式，对于“升职”应该重新定义，创造更适合、更具挑战性的新职位给员工，帮助其发挥才能，从而帮助企业提升响应力，提升团队敏捷成熟度，比如转型过程中的内部教练。而且，在传统的职业通道里面，“升职”往往意味着承担更多的管理职责，一个高绩效员工真的喜欢或者擅长做管理吗？
3. 其实解雇一名员工，如果真的必须要这样，不需要等到年度考核或者合同到期再做，虽然好多公司还在这样做，我大学一个朋友最近就遇到合同到期被解约的情况。这样的做法既不经济，也不高效，对双方来说都是失败的方式。遇到绩效不好的员工，首先应该思考的是团队是否给予他及时反馈以及足够的帮助；其次，他是否被安排到了合适的岗位。如果这些问题答案都是肯定的，那么他的工作自然就会被转嫁到其他员工身上。团队应该请求更高层次的职能经理基于事实的反馈，请他另求更合适自己的工作机会。
4. 真正的高绩效员工，未必是为金钱而工作，最能激励他们的是有挑战性的工作和合理的自主权。通过对于产品价值、质量以及交付效率的度量，透明公开可视化这些指标，更容易激励员工做得更好。以产品本身做得好坏作为激励，更持久和长远。员工在透明的工作环境里面的表现为所有成员一览无余，同僚的压力会激励他前行。相反，如果发现不为这些指标所动，不愿意把产品做得更好，就回到问题3。
所以为了打造高绩效敏捷团队，结合传统公司的管理方式，作为启动，管理者需要把握三个关键“考核”思想的转变。
1. 从考核个人绩效转移为考核团队成效；以产品的好坏来评价团队表现。
2. 从横向比较员工绩效转移为纵向比较个人成长；对于个人的成长，企业应该定义清楚每个角色的胜任力模型，从而帮助员工设定自我提升计划，而不进行员工之间的横向比较。
3. 从长周期考核转移到及时反馈与调整；缩短反馈周期有利于及时改进，相互反馈有利于增进成员之间信任和理解。
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